新版王者归来李秋喜著

2018年10月16日第20期        作者:文 邓江林  编 伍娟        2018-10-23       

相信行业还记得,汾酒集团董事长李秋喜去年秋季糖酒会在火车站吃泡面的照片。在过去的一年,李秋喜签下国企改革中极为罕见的“军令状”,使得汾酒人在2017 年开年起,便必须奋力向前。

在老名酒复兴、“汾老大”回归旗帜下,汾酒将“中国酒魂”这一标签继续强化,并立足名酒一线阵营打造出了“青花汾酒,骨子里的中国”这一推广语,将中国品质、中国气派、中国精神贯穿各项活动中,在国际国内众多热点事件和重大活动中进行品牌宣讲。

根据最新消息,截至目前,汾酒主力产品青花系列实现了同比60% 以上的高增长,玻汾则以35% 以上增长继续稳扎稳打,并带动腰部老白汾和商务汾酒的增长。公开数据显示,在李秋喜的控盘下,汾酒渠道终端数量,以及在终端服务的业务团队达到历史巅峰,这背后正是汾酒在市场层面保持高强度投入的最好证明,也是汾酒与时间赛跑背景下,汾酒速度的最好表达。

另一方面,从2016 年第一届封藏大典开始,汾酒就逐渐形成了贴近用户、培养核心群体的“汾酒模式”,并亲切称呼自己粉丝为“汾丝”。事实上,名优酒培育自己“粉丝”各有奇招,事实上也难分高下,但汾酒业绩增长近50% 的背后,是其对“汾丝”、对情怀一族的有效占有。

上一年战罢之后,汾酒拿到了同比增加37% 的战果;而如今,相比于去年的同期战绩,汾酒再增长47%。在立下“军令状”之后的一年半时间里,李秋喜已经与一份令人满意的战果无限接近了。

当然,凯歌高奏的汾酒也不是没有麻烦——前有浓香大军对市场虎踞龙盘,身侧有酱香势力快速崛起。只是还好,高举清香大旗,打出“清香天下”口号后的汾酒在市场高度聚焦的背景下拥有无尽的潜力。而更为宝贵的是,李秋喜稳健高效的战术思路终于落地生根。

火车跑得快,全靠车头带

“完不成任务就辞职,我不服汾酒是‘汾老七’。”2017 年年初,李秋喜亲自吹响了清香复兴、王者归来的集结号。然而,正如彼时刚走出行业调整阴霾的整个白酒行业一样,对于李秋喜立下的军令状,行业也曾有过疑问:李秋喜是否像靠着足够强大的精神属性和领袖气质,将昔日“汾老大”风骨赋予这名已经退出白酒一线阵营的清香中坚?

“三步并作两步走”是作为汾酒人必须要肩负的责任和使命,吸收改革红利也是汾酒难得的发展机遇,在“复兴”的大旗下,“快”“稳”“狠”成了汾酒奔跑的主旋律,而从2016年营业收入44亿元到2018年上半年营业收入突破50亿元,李秋喜只用了一年半时间。

亲力亲为,李秋喜开启“加速度”

欲戴王冠,必承其重。

在汾酒由“汾老大”到如今追求“汾老大”地位回归的路途中,李秋喜一直扮演着关键角色。

早在上世纪八十年代,在改革开放的大潮下,思想解放和经济增长让整个市场非常活跃,有着深厚历史底蕴的汾酒,通过在酒业率先实行公司制改革,引进厂长、总经理负责制等先进制度,改制后的汾酒在改革红利的滋润下迅速成长,“汾老大”的地位由此而来。时过境迁,2005 年左右,白酒市场风云突起、日新月异,洋河蓝色经典系列、红花郎先后上市并成为切入次高端的生力军,五粮液、泸州老窖、剑南春等全国化布局对渠道进行强势掌控,而“汾老大”当年王者气象不再,品牌形象亦是不可同日而语。

在这样的市场背景下,李秋喜由晋牌水泥集团公司党委书记、董事长位置“空降”汾酒集团。随后,李秋喜大胆又前瞻地提出“中国酒魂”的汾酒文化定位,并开创了“国酒之源,清香之祖,文化之根”的系统论述。

2017年年初,面对白酒市场环境以及汾酒面临的严峻形势,山西省委决定大力改革省内国企,汾酒作为改革的排头兵迎难而上。随后,李秋喜与山西省国资委签订目标责任书:对标白酒行业十强,用3 年时间让汾酒回到白酒第一阵营,2017 年至2019 年酒类收入增长目标为30%、30% 和20%,3年酒类利润增长目标均为25%,并在任期内力推汾酒集团混合所有制改革……一场轰轰烈烈的汾酒改革攻坚战自此登场。

值得关注的是,李秋喜签下的“军令状”有几个新特点:任期目标的制定不是由企业提出,而是由省国资委根据行业情况和特点,结合企业现状及发展合理预期综合测算确定;责任书以经营指标为主,明确了具体改革任务;目标值制定的参照值不是对标行业平均值,而是对标同行业前10名的平均值;奖惩分明,实行100分制量化考核,超额完成与工资总额挂钩;考核指标要经过严格的第三方审计,第三方机构由省国资委负责选聘;签约仪式全程公开,有当事人、观摩人、见证人、媒体人参加,引入社会监督。“军令状”下,李秋喜俨然成了酒业最忙碌的人:跑遍山西以及环山西市场、连轴造访各大名酒企业“取经”、为品牌活动站台、频繁出现在各种市场会议当中。

作为新时期山西国企首个“吃螃蟹”的掌舵者,李秋喜曾在接受媒体采访时坦言:“压力确实很大,有将近半年时间,我晚上基本是依赖安眠药来睡觉的。但是,汾酒必须要变压力为动力,推动企业实现高质量快速发展。”就着榨菜吃泡面、喝矿泉水、连夜赶路……李秋喜废寝忘食般紧紧盯住年度、任期目标,定盘子、理路子、开方子等一系列的改革设计与举措,让汾酒在短时间内一改原来的精神面貌。而仅仅用了不到两年时间,李秋喜硬生生将汾酒挣脱旧有桎梏,2018年营业收入破百亿成为大概率事件,也意味着汾酒即将进入新赛道。

没有强大的求胜欲支撑就永远无法进步。”曾有媒体在报道中用了这样一句话,来点评李秋喜以及汾酒的复兴之道。

大刀阔斧,让听见炮火的人做决策

启动混改后,山西省国资委按照约定向汾酒集团下放了人事权、投资计划等八项实权。其中,仅董事会可行使对总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师解聘权、业绩考核权和薪酬管理权这一项,就彻底改变了依附关系。

在机制创新方面,汾酒以进一步深化三项制度改革为抓手,充分放权、放管结合、以管制放、以放促管,深入实施人才优先发展战略,遵循市场经济规律和人才成长规律,破除束缚人才发展的思想观念和机制障碍。此外,汾酒更是以营销改革为突破口,一次性下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12 项权力,同时明确了奖惩措施、负面清单,制定出台了关于考核、激励的一系列办法。

在获得了集团层面的充分授权之后,汾酒股份有限公司副董事长、总经理常建伟兼任汾酒销售公司法人、书记和执行董事;原汾酒销售公司副总经理李俊升任销售公司总经理。与此同时,营销团队从大区经理到经销商不断加压,彻底激发了“汾老大”营销的活力与斗志。

“无论是谁,完不成任务都得按规矩来,这样就解决了‘班子能上不能下’的国企弊病。”知情人士透露,“汾酒集团还大幅加强了奖惩力度。利润总额目标考核与汾酒集团企业工资总额预算挂钩,超额50%重奖20%。这样一来,不再是‘干多干少一个样、干好干坏一个样’,职工们就有了积极性。”

而汾酒销售公司亦在改革“枪响”后立马实施“组阁聘任制”,为营销政策“松绑”和创新发展提供了动力,通过集体解聘汾酒销售公司经理层、部门负责人及基层干部职务,采用组阁式聘任的新机制和具有汾酒特色的模拟职业经理人制度,在不改变现有身份和职级的前提下,实现责权利对等、差异化薪酬和契约化管理,切实做到了岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出,充分调动了职工干事创业的积极性。

此外,汾酒集团还将党建工作考评、人事制度改革与机关作风建设挂钩,建立了机关作风评比最后3名的单位负责人行政降级的动态奖罚机制,目标直接锁定为“庸者下、劣者汰”。在“汾酒速度”已经形成的背景下,“后3 名降级”这一动态化考评机制,既让落后者知耻而后勇,又勉励先进者保持清醒继续奋进。

对人事的针对性机制旨在解决改革中存在的压力传导不到位、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题。而在“让听见炮火的人做决策”的导向下,汾酒得以进一步提升机关部门的服务意识和服务水平,推动形成你追我赶的正能量、争先创优的好氛围,为改革实现“加速度”提供了充分保障。

以复兴之名,求蝶变之道

当李秋喜高举“清香”火把时,被赋予了超高市场进攻权重的青花汾酒不仅是汾酒阵营中功率最高的加速器,还对剑南春、习酒、红花郎等产品形成有效的反压制。此外,青花汾酒与竹叶青、玻汾频繁的策应配合,就像是在酱香、浓香的阵营前落下了密集的战鼓鼓点。而随着汾酒在市场上快速闪转腾挪并实现渠道深度布局,换挡到高质量增长的汾酒走得更加“快平稳”。

在复兴的大道上,汾酒打造了“五部曲”:首先加大了对营销系统的授权力度,明确营销系统各级的责权,构建主动用权担责的责权体系;其次加强了广告宣传资源聚焦,优化品牌运作模式,推动各品牌共享市场渠道、文化及媒体资源,有效发挥品牌协同效应;再次积极发展电子商务战略合作新模式,切实提高线上线下的服务能力;再其次持续力推产品升级,打造战略性大单品,加强新概念和个性化产品研发力度;最后进一步推动营销改革,充分激发市场营销活力。

稳扎稳打,渠道的“加压术”与“松绑术”

在渠道层面,改革中的汾酒加强市场管控力度、深耕终端渠道建设。具体表现在明确营销系统各级责任、权力和激励政策,对市场费用审批及核报充分授权,坚持以“费用落地”为核心;夯实核心终端建设,逐步实现市场费用方案网络签批的全国化,不断扩大系统终端管理系统范围。

根据公开资料显示,汾酒在市场层面将深入实施“1+3+3+20”的战略:“1”指山西市场,“3”指豫鲁板块(15个亿)、内蒙山西板块(5 亿)、华北板块(10 亿),第二个“3”指辽宁、广东、海南三个亿元级别市场,“20”指其他20 个市场在每个区域扎根据地,选择规模不是特别大的市场。更值得一提的是,当白酒市场战火燃烧到海外的时候,汾酒已经率先在加拿大布局生产基地,显然这又是高瞻远瞩的一步妙招。

其中,汾酒在小规模市场打大规模战役,都有很好的表现,如襄樊、南宁、银川、抚州、晋江、乌鲁木齐、厦门。此外,汾酒可监控终端数量由12万家增长到27 万家,销售人员增长至4000 人,市场拓展中各项标准也陆续在建立中。

值得注意的是,汾酒在去年对青花汾酒实行配额制。对青花汾酒配额制的开发以及运用,在于通过对供需关系的调整实现价格的稳定或提升,进而保证经销商、渠道商和终端的利益。虽然,占位次高端的青花汾酒具有品牌力强、性价比高、外部扩张空间大等优势,再加上汾酒“混改”的一条主线是长期改善并解决内部激励机制,提升公司净利润率和收入规模。但是,在今年形成的名优酒涨价潮中,拥有高质量增长完整因素的青花汾酒却并未加入。

“汾酒的整体原则一般是不会提价,即使因为市场价格管控提价也会投回市场。要保持市场终端价格基本稳定维护消费者利益。”常建伟曾在股东大会上表示,目前,山西市场与环山西市场依旧是汾酒主阵地,省外空白市场很多,而增长速度方面,省外明显快过省内。常建伟亦透露,汾酒省外市场当前发展还处于第一个层次,渠道网点扩张的增量,就足以支撑收入的快速增长。

显然,对于汾酒来说,庞大的省外白酒市场蛋糕犹如一块未经开发的处女地,而这在李秋喜与常建伟的眼中,也是足可任由驰骋和发挥的自由地。而单从主动降速这一方面来说,在渠道走量狂飙的同时控制一下市场进攻节奏,对于汾酒稳扎稳打的战术体系来说显然也至关重要。

品牌立体作战,打造“汾字号”传统与时尚

从机制革新到市场战略的更新,从顶层设计到落地执行,汾酒领导层正在出彩地完成改革试卷,同时为汾酒下一阶段的奔跑积蓄极大的“加速度”。当上半年营收过50亿的成绩单摆在行业面前,行业也几乎笃定了“汾老大”品牌价值的绝对回归。

从今年开始,汾酒陆续在山东济南、河南郑州、上海等地举办“行走的汾酒”大型主题文化营销活动,通过文化传播、历史解读引导经销商和消费者全面了解汾酒,通过文化助力市场营销;与此同时,汾酒广泛传播“汾酒新声音”,与央视《国家记忆》《朗读者》《对话》以及凤凰卫视、北京卫视等电视媒体的多个品牌栏目进行深度合作,进一步宣传汾酒品牌形象。

单从深化品牌建设来看,“中国酒魂”继续扛旗,每逢国家大事必有汾酒声音,老名酒的腔调十分洪亮;亮相哈佛中国论坛、巴菲特股东大会? 中美投资人酒会、2018年中美企业峰会,转向欧洲,奔赴波兰、俄罗斯等国展开“中国品质”的交流与传播……源源不断的汾酒身影持续唱响着构建在民族文化复兴之上的中国气质。显然,“骨子里的中国”在汾酒的品牌价值体系中早已不是单一企业属性的存在,这场品牌传播之旅正在以国际化视野将传承延绵6000年的白酒文化历史推上更高层面。

如果说高举高打的品牌策略对于名优酒来说是优良“传统”的话,那么接地气的网红玩法在目前酒业来说便属于汾酒的专属的“时尚”。

在粉丝培育方面,从第一届封藏大典开始,汾酒就逐渐形成了贴近用户、培养核心群体的“汾酒模式”,并亲切称呼自己粉丝为“汾丝”。在汾酒一年一度的封藏大典初期,汾酒通过建立粉丝基本盘,完成“百酒”征名,每一坛酒背后,都有着一个独特的“汾丝”故事,实现口碑传播递增效应。

在今年的封藏大典上,李秋喜与“汾丝”互动并“比心”,成为了白酒企业与消费者互动经典的剪影之一。

作为消费群体中的重要增长极,新生代消费者的培养一直是名优酒的重点课题。汾酒通过以用户为中心的理念给了行业一个新的方向:从企业此前的自说自话,转变为口碑传播的方式,在与粉丝的互动中产生内容,产生传播素材,产生感情,从而实现粉丝层面的口碑裂变;李秋喜“比心”,或许是汾酒形象在新生代消费群体中的一个跃迁。

“三分天下有其一”

在今年股东大会上,形势一片大好的汾酒喊出“三分天下有其一”的口号。在挤压式增长白酒市场中,“竞合”作为时代特征逐渐被推上舞台,李秋喜“三分天下有其一”的蓝图又将如何落地?

“白酒市场三分天下有其一”。显然,李秋喜这话不是说说而已。走过了高速增长,汾酒的征途还在继续:从厚积薄发,到签军令状,到混改纵深发展,到兑现军令状成大概率事件,再到以人为本,汾酒给了行业太多惊喜,而行业对汾酒,也正在期待着更多。

目前,久居行业“探花”位置的洋河势头正猛,喊出“杀回前三”的泸州老窖亦熟练地在市场攻城拔寨,不容小觑的汾酒、古井贡酒、剑南春、西凤酒等,都是未来行业营收季军的候选人。而要拿到直面茅台、五粮液的机会,或者实现“汾老大”地位的重现,再或者“三分天下有其一”,在李秋喜的率领下,汾酒集团军还需要打光每一颗子弹。

九九电影网,韩国电影,九九影院,天天看片,天天看电影