闷五年 牛五年 白酒十年更迭启示录

2018年3月1日第05期        作者:文 李森 刘彬 编 刘彬        2018-03-02       

序/ 再说五年

牛市来了!这似乎是我们不用置疑的2018 !

牛市来了!可并不是行业全序列企业的狂欢,别高兴太早!

牺牲出局者,淘汰没落者,强挤压,强分化,看似好过实则谁都不好过!

一切历史都是当代史,我们正在进行的就是昨天、或许是昨天的昨天。

2005 年成都春糖,《新食品》在业内第一家举旗“中国白酒未来五年”高端论坛,最大的影响就是预判了黄金十年鼎盛。参会的厂商至今还给我们唠叨那历史性的“五年预判”。同年在济南,“中国白酒经销商未来五年”峰会更是激发了陕西天驹杨强、浙江商源朱跃明的激辩。这场论坛直接导向了未来渠道层面的“商业品牌运动”。2015 年秋季南京,“大势五年”开讲,曹景行、石齐平、马光远、刘国基等与王耀、王占刚、朱中玉等行业大咖上演了深度调整期的“活法”与“兵法”。

五年是什么?是中国人绕不开的规划情结,也是中国文化里在象征天地之气的洛河图里的中心。

深度调整之中的阵痛仍然扎心,独孤求败的笑颜里更是在这五年里结网修炼——茅台涨价18%、股票市值万亿,五粮液、国窖1573、青花汾酒、水井坊等高端牛市来袭,环球佳酿、华润等资本染指白酒。

带着伤与痛,丢下强笑颜,让我们揭开今日华丽背后的五年伤痕,这或许正是警示你今天正在走向的错误的一步;翻开今日瘦骨嶙峋下这五年埋下的因果,这或许正是大喜过旺后的福兮祸所伏。

以史为鉴可以知兴替,在年初大戏开演之际,我们更需要这样的穿透未来的影像。

扎下心,为的是更走心。

复盘五年:

U 形周期下的典型性企业

是什么原因造就了今日之中国白酒的盛世开局?宏观经济持续刺激所致自然不必过多提及,然而更多的原因还是我们行业自身,并且这轮复苏并不是“普世规律”,这种选择性复苏的背后一定隐藏着我们这五年调整期的所思所为,这也激发了《新食品》采编团队的研究兴趣。为什么像茅台这样持续高增长?为什么像皇台这样近乎关门?为什么互助青稞徘徊不定?为什么那么多小微企业濒临倒闭?我们在收集了近五年主流酒企的数据、人事、策略、产品、价格基础上,惊人发现有四类典型性代表。除了四类典型代表企业,那些未公开上市却体量很大的名酒企业,他们却跑出了又一条隐形的自我路线。

五年调整定盘:U 形蛰伏

大家都应该明白,自2012 年国家限制“三公”消费以来对于高端白酒是第一闷棍,五粮液、国窖1573、水井坊等是最先感应到这股寒流。所以我们看到了水井坊、泸州老窖在2013 年出现了断崖式业绩下滑。更难受的是这一年因酒鬼酒塑化剂风波所带来的行业整体困局,茅台的公关会议,其他名酒厂的公开承诺,让中国白酒整体笼罩在信任危机之中。

从2013 年的直线下挫,一直到2017 年初,我们看到这几年中国白酒纷纷以“匠心”“工匠精神”“名匠”等关键词开启的品质诉求,其背后深意不仅仅是摆脱塑化剂风波所带来的不利因素,另一方面紧扣中央电视台推出的《大国工匠》这个超级IP 去强调白酒在中国制造领域的历史性成就。同样,这几年也是中国白酒整体沉闷、销售业绩下滑后的U 形底部的修复期。

在底部修复期,除了大量的“工匠”旗帜之外,我们看到的就是高端名酒的价格下挫,不断的跌价,不断的调价,不断的小幅涨价伴随始终。还有一股潮流就是“中国民酒”新旗帜,比如贵州金沙就是高举“中国民酒”在全国大众酒市场攻城略地,可是今天的金沙,似乎一夜之间又回到最初的老家。

显然,在痛苦的调整期中各家出牌并不一样,其短期收益与长期失算参差不齐,凡事只有结束时再来复盘,看看我们曾经走过了一条什么样的道路,其五味杂陈,各不一样。历史不会撤谎,只有我们真正懂得“站在未来、规划现在”,或许我们才能真正屹立不倒。“事后诸葛”不可惜,可惜的是我们往往“抛弃”历史去臆想未来,在这一次系统梳理与分析中,我们惊人地发现了四类典型企业的不同命运,今天看来,这份“盘点”是多么的沉重,又是多么的惊喜。

四类企业的典型性在哪?

2017 年第三季度财报显示,白酒上市公司收入增速高达55%,利润增速高达85%,环比呈现加速成长的趋势,而近期已经披露出的白酒企业业绩报告更展示出白酒行业已进入全新良性发展新阶段,各大名酒增势喜人,高端名酒进入增长新通道,次高端白酒开启最庞大市场,省酒焕发品牌新自信。然而在这些阵营里,净值排名、规模排序却又变化千秋,特别是坊间形容茅台已经将竞争对手甩开了N 条大街,显然,这五年造就了新的分水岭,诞生了新的座次阵营,那就是如下的四类典型性企业。

第一类:持续高增长的秘笈

在众多白酒企业之中,茅台、古井、牛栏山、衡水老白干四家企业无疑最为显眼,因为这几家的财报数据呈现出巨大增长。茅台是上市白酒企业中唯一一家在调整期每年营收和净利润都呈正向增长企业,而今更是一骑绝尘将其他白酒企业远远甩在了身后。古井2013 年和2014 年的净利润虽略有下滑,但营收数据、特别是增长率,其表现甚至比茅台还要好,而2016 年比2012 年整体更是增长了将近50%。衡水老白干虽然净利润2016 年才恢复到2012 年水平,但是从2012 年— 2016 年年报营收数据分析来看,依旧是白酒企业中罕有的每一年都在增长的企业。

代表1 茅台:千亿蓝图近在咫尺

在行业深度调整期,茅台却开始竞逐千亿目标,并跑出“加速度”,在刚刚结束的2017 年更是创造了前所未有的指标大增长,引发新的茅台现象和新的茅台奇迹。作为白酒产业发展的重要力量和持续增长的重要引擎,茅台营收、利润、资产总额在全国18 家上市企业和全国白酒行业中的占比稳步提升。到2017 年三季度,茅台营收、利润、资产总额已分别占到全国18 家上市企业的35.32%、51.39%、38.87%,占到全国白酒行业的9.25%、37.52% 和18.5%。

看似寻常最奇崛,成如容易却艰辛。虽然说茅台的路不是每一家企业都能复制的,但是从茅台最近5 年的重要事件中,还是可以发现茅台的鲜花和掌声并非天生,而其间不少举措,都值得酒行业和中国企业学习借鉴。

(一)结果:挡不住的茅台增速

作为白酒行业的标杆企业,茅台不仅仅是在价格上和体量上能够引领行业,更在于在深度调整时期,茅台的业绩、动作等等都给行业提供了一个优秀的范本,并且是上市白酒企业中唯一一家每年营收和净利润都呈正向增长的。

在行业深度调整期间,很多企业的营收大幅下降,出现负增长,其降幅甚至超过50%。但是,纵观茅台2012-2016 年的年报,茅台每年的营收都是正增长。虽然说2013 年、2014 年、2015 年增速有所放缓但是依然是保持稳步正增长。特别是在最困难的2014 年,茅台的营收增长率降到历史低谷的2.11%,但是到了2015 年增长率立马提升,再到2016 年茅台更是引领白酒行业的复苏,增长率再次回到20% 左右,营收总额也从调整初期的265 亿元,增长到388 亿元,增长幅度超过百亿。根据茅台2017 年三季报显示,实现营业收入424.5 亿元,同比增长59.4%;净利为199.84 亿元,同比增长60.3%;营收增加的原因主要是销量增加所致。而根据茅台集团第五届三次职代会透露的数据,2017 年茅台酒销量增长32.8%。

在净利润方面,茅台也都保持着每年正增长,只是增速有所放缓。虽然,从2012 年到2016 年茅台营收增长超过百亿元,而净利润的增长为34亿元,一方面是由于茅台酒的出厂价格多年未变,另一方面也和茅台开启大众酱香路线,大力发展系列酒有关。这一点在茅台年报中的毛利率方面表现得也很明显,2012 年,茅台整体毛利率增加0.7 个百分点,2013 年增加0.63 个百分点,到了2014 年茅台毛利率开始下降,2014 年下降0.31 个百分点,2015 年下降0.35 个百分点,2016 年下降0.6 个百分点。尽管毛利率在近三年一直都是下降,但是茅台的毛利率依旧保持在90% 以上,净利润也在稳步增长。

如果说在茅台的营收和净利润金额上看不出行业的深度调整和走势,那么在茅台2012 年到2016 年的预收款项数据方面能够让我们直观地感受到行业大势。在2012 年茅台的预收款项增长速度还保持在100% 以上,到了2013 年立马下跌40%,到了2013 年再次下滑50%。经过两年的时间,茅台的预收款项也从2012 年的50.9 亿元,下降到2014 年的不足15 亿元。到2015年,茅台的预收款项有了大幅的增长,2016 年继续向好。这也表明从2015年开始,茅台经销商们逐步对行业走向看好,对茅台未来的行情好看。

到了2014 年,整个行业彻底进入寒冬期,在这一年茅台酒营收数据依旧保持正增长,但是茅台系列酒有着近50% 的下滑。不得不说,如果通过茅台想要看到行业的真实走势,那么在这方面,还是茅台系列酒更能对行业情况进行真实展现。同样,随着行业梯次性回暖,茅台系列酒也呈现出明显回暖趋势,2015 年营收增长近20%,而2016 年则在名酒基因强大护持下赢来91.86% 的超高增长率,到了2017 年销售收入更是达到了同比169% 的罕见增速。

来自茅台集团的数据显示,该集团2017 年白酒销量、含税收入、利润总额增幅均在50% 以上,这在其自身历史上前所未有,并让茅台行业龙头地位更加坚固。

(二)策略:国酒之高,渠道之短

从行业大形势有所变动以来,茅台就迅速调整策略,从产品结构、营销政策、渠道网络、电商布局、消费者培育、海外建设等多维度、全方位求变。133 产品战略定型,公务消费从超过30% 下降到不到1% 及至如今的0.1%,经销商覆盖全国所有地级城市和30%以上的县级市,海外市场遍及五大洲66 个国家和地区及全球重要免税口岸,就连发展滞缓的系列酒也取得了前所未有的突破,跻身白酒营收榜第八位。

1. 铁腕稳价贯穿始终

2012 年1 月,茅台上调出厂价至819 元/ 瓶,在随后的5 年多时间,茅台虽然经历了价格的起伏,但直到2017 年底,市场上茅台价格上涨趋势加剧,在稳价压力和外界呼声加大的情况下,茅台才上调18% 出厂价。

茅台出厂价的坚挺成为其保持在高端白酒领域绝对领导者地位的标志之一,其在高端白酒领域的标杆作用也愈发明显。茅台价格变化背后,是茅台引领下中国高端白酒阵营从“爬坑”到复苏、再到提振的过程。

不过这五年来,茅台虽然始终把稳价放在了首位,但2016 年之前的稳价更多是为了守住819 元/ 瓶的出厂价,而2016 年7 月之后的稳价更主要的是让茅台酒的价格不要飞涨。而这期间,茅台在各大名酒之中率先推行的配额制,以及控量保价、增量稳价等动作至关重要。

茅台对价格的管控能力,还体现在能根据市场价格的波动,及时调整企业价格策略。比如,2013 年,市场行情有所降温,但是飞天茅台酒的零售价格依旧在1500 元左右。这时,茅台厂家依旧保持出厂价819 不变,但是指标外的价格调成了999 元。同样这一年,茅台腰砍仁酒、汉酱的举措也被行业誉为名酒企业向下走、抓腰部价格的经典案例,不仅为自己保住了一定的市场份额,也开启了名酒企业竞相打“民酒牌”的开端。当时,茅台发布文件正式将汉酱和仁酒大幅降价,而调整后的价格为仁酒299 元/瓶、汉酱399 元/ 瓶,几乎为原价的一半,同时普通茅台王子酒也进行了调价处理,力度之大,行业罕见。同样,2014 年行业低谷期,针对电商超低价行为、不惜与之为战并加快自身电商发展步伐,其目的都是为了坚守住飞天茅台酒850 元/ 瓶的市场价格。其后,随着市场行业的好转,茅台市场价格也逐步攀升,茅台开始出台各种“限高”措施,将零售价格稳在了1200-1500 元/ 瓶之间。

正是对价格高管控能力,茅台不仅尽最大能力挤掉了价格水分,也收获了人心。对于2018 年初茅台五年来的首次涨出厂价,多数人士认为,不仅大大有利于茅台集团完成2018 年含税900 亿元的收入并提前实现千亿目标,同时客观上也为其他白酒、尤其是次高端白酒留出了价格空间,彰显了茅台勇于担当行业道义的“国酒”气魄。

2. 抓系列酒实现双轮驱动

从2012 年到刚刚过去的2017 年,白酒行业经历了消费群的转变过程,众多名酒企业都尝试通过渠道和组织上的变革去迎合消费群,并针对各类细分消费群进行更加精准的营销与品牌塑造。对于茅台来说,2012 年以来的行业形势已经让其意识到,之前一枝独秀的品牌战略需求做出更大的调整。而细数茅台近几年的变化,在产品结构方面的调整是最为显著的,并最终定型了“133”产品战略,打造大茅台品牌集群,即一个世界性品牌、三个全国性品牌、三个区域性品牌。

当然,茅台的这一战略也不是一步成型的,其间也有不少挫折。

在2013 年,茅台将旗下汉酱和仁酒的价格下调,和茅台王子、茅台迎宾酒等产品逐步组成系列酒阵营。2014年中,茅台再度放出了两个大招。先是经历多年的官司之争后,收回赖茅商标的独家所属权,随后又成立茅台酱香酒营销有限公司,茅台系列酒被纳入体系化和战略化的发展轨道。

2015 年,茅台系列酒“一曲、三茅、四酱”的阵型让业界看到了茅台系列酒整体腾飞的曙光,而更深层的是茅台对中低端市场的弥补以及大众消费的承接,并提前为大众酒时代的来临夯实基础。

在克服历史遗留问题和渠道、经销商困局后,茅台系列酒开始在“1+3+3”的战略布局中发挥着更加突出的作用。到2017 年,汉酱酒首次入选全球烈酒品牌价值50 强,茅台系列酒共计实现了65 亿销售额,挺近中国白酒营收第八名,与茅台酒形成了茅台股份公司“双轮驱动”态势,彰显出茅台启动腰部战略抢抓大众消费者的成功。

3. 优化渠道巩固市场根基

2013 年行业震荡期开始后,在渠道端建设比较扎实的洋河受到的冲击相对较小,而茅台也从此时起开始了新一轮的渠道精细化运作。

2013 年7 月,茅台近十年来首次放开代理权,并由此带来了超过2000吨的增量。在当年12 月的茅台经销商大会上,茅台再度宣布以999 元/瓶的价格开放代理权。次年6 月,茅台再度公布“扩招政策”,在空白市场区域发展国酒茅台专卖店营销网络,吸收优质的县级经销商,扩大茅台专卖店在县级市场的覆盖。

一系列动作下来,除了经销商队伍更加壮大外,茅台的渠道触角延伸到基层市场,为下一部的产品体系及多品牌发展提供了渠道准备。如今茅台完善的专卖店体系已经在名酒品牌中独占鳌头,肩负着品牌传播、产品展示、价格调控等综合性功能。

更为重要的是,茅台通过这些举措招募的一批新经销商,让其对传统大商的依赖性大为降低,而专卖店体系的强化又为其日后导入云商平台、构建新零售体系奠定了最坚实的基础。同时,与中石油等大型机构组建的新渠道合作模式,也让茅台的渠道模式进一步完善,打开了动销的新窗口,保障了营收和利润率。

截至目前,茅台已有2800 多家茅台酒国内经销商和专卖店,营销网络覆盖全国所有地级城市和30% 以上的县级市。

4. 紧跟形势抓好电商

2013 年白酒行业开启了“电商爆发年”。随着行业调整期的到来,网络渠道开始呈现新的价值,茅台也迅速围绕这一崭新渠道开展探索,使其在后来的产品稳价和品牌影响力扩展中收获新方法和新路径。

2013 年下半年,继泸州老窖、水井坊、金六福、五粮液、剑南春、汾酒、郎酒、洋河等名酒白酒品牌纷纷抢滩天猫之后,茅台也和综合类电商平台以及以1919、酒仙网为代表的垂直电商平台展开合作,同时对自己的网上商城进行改版升级,并在2014 年中旬成立贵州茅台集团电子商务股份有限公司,为自身平台的电商化跃进做准备。但是,此时的茅台电商之路并不顺畅,还一度上演了与多个电商平台之间说“分手”的大片。

2015 年,围绕“互联网+”和“大数据”展开的“茅台集团物联网云商平台”问世,茅台电商之路开始变得清晰起来。而电商对于茅台,也从最初的渠道工具变成了更加富有竞争力的品牌延展路径。

2016 年、2017 年,以茅台云商为基石,茅台和阿里巴巴、京东等互联网巨头展开深入合作,并在全国实现全面上线,让业界看到了茅台在新技术、新零售方面的巨大投入和决心。而茅台云商也不负所托,在品牌销售、产品销售、新品发布和稳价等方面都起到了较为明显的作用。

5. 跻身国际舞台中心

在茅台2012 年到2017 年的成长步伐中,纵使行业环境更迭变化,但茅台依旧保持着在世界舞台上的影响力和品牌露出。近年来,茅台始终坚持主动走出国门,积极参与国际重大事件并发起茅台主题活动。英国、德国、法国等欧洲大国更是成为茅台最常串门的老朋友。

而2015 年当美国旧金山市将每年的11 月12 日定为茅台日时,中国白酒的国际形象得到了新的深化。在国家“一带一路”开启后,茅台又和非洲国家建立起亲密关系,以“国酒”的姿态帮助品牌提升世界影响力。

和茅台一样,如今越来越多的白酒企业开始寻求世界范围内的影响力和关注度,但在实践过程中需求从蹭热点到深入参与的转变,茅台在国际活动中的参与中注重品牌的深度融入,并开辟话语通道,和海外消费者有更多的接触和互动。

截至目前,茅台已有海外经销商104 家,遍及五大洲66 个国家和地区及全球重要免税口岸,其中覆盖“一带一路”沿线26 个国家和地区。

6“. 造粉运动”引发消费者培育热

白酒品牌的消费者培育并不是一个新话题,但茅台在过去几年中开始挖掘这一群体的新内涵和新价值。从有钱有权人喝的酒到懂文化有品位的象征,茅台不断强化对消费者的品牌文化灌输。于是在2016 年,河北省召开了首届茅粉节。“茅粉”这一群体被推到更加重要的位置。随后的2017年,茅台集团在大本营举行首届世界茅粉大会,将规模和格局最大化,茅粉的地位认同感和这一群体的标签被强化。在这一趋势的影响下,其他名酒企业也开始了粉丝的培育,一大批围绕消费者建立的组织和俱乐部相继成立,它们成为高端白酒品牌获取消费转型升级红利的重要途径和培育方向,也成为省酒及区域品牌构建受众圈层的切入口。从2016 年以来,茅台在进行茅粉培育中,越来越强化茅台文化和茅台故事的输出,甚至在2017年将这方面的内容作为专卖店和省区市场的主要考核内容之一。

代表2 古井:弯道超车迈向百亿目标

从1997 年到2007 年这十年间,堪称古井贡“失落的十年”,古井贡从一个强势的全国品牌衰落成一个区域性白酒品牌。2007 年以后才重新走上正轨的古井贡至此才开始奋起直追,所幸在从2012 年至2017 年之间实现了弯道超车,在营销、品牌、业绩方面交上了一份亮眼的成绩单,不仅稳居安徽酒企第一,还逐步向百亿目标迈进。

(一)结果:最稳健的增长

古井贡酒在这一轮的酒业调整当中也是一枝独秀,如果单看营收数据,特别是看增长率,那么古井贡酒的表现比茅台还要好。在2014 年行业最困难时期,二者的增长率几近相同,但是到了2015 年,茅台的营收增长率仅为3.44%,而古井贡酒的增长率达到了12.96%,率先进入高增长通道。

从营收金额上看,2012 年古井贡酒营收41.97 亿元,到了2016 年这一数据增长到了60.17 亿元,增长了将近20 亿元。也就是说经过五年的调整,2016 年比2012 年整体增长了将近50%。

如果仅仅是看营收数据,从增长率上来讲,古井贡酒可能要好于茅台。但是将净利润的数据综合起来看,就能清楚地看到,在营收大幅度增长的情况下,古井贡酒的净利润并没有质的提升。

虽然古井贡酒的营收在这几年当中都在增长,但是在2013 年和2014年古井贡酒的净利润都是下降的。到了2015 年有所增长,但是也还没有恢复到2012 年的最佳水平。到了2016年,古井贡酒的净利润超越2012 年,达到8.3 亿元。但是从增长率来看,在这四年古井贡酒营收增长了近50%,但是净利润方面只增长了不到15%。

当然,营收的高增长、净利润微增长也和安徽的市场环境密切相关。在安徽各酒企在省内大肆搏杀,而最终烧掉的都是钱。古井贡酒在安徽省内市场的肉搏花费了巨大的金钱成本。

在营业成本上,古井贡酒还能保持低速增长,但是在销售费用方面,古井贡酒除了在2014 年增长率在5% 以下,其余年份销售费用的增长率都保持在两位数,而且至少都是接近20%的增长。2012 年其销售费用为10.76亿元,而到了2016 年其销售费用就达到了19.8 亿元,几乎翻倍。

(二)策略:全面贯彻企业5.0 战略

梁金辉全面掌管古井贡推出企业5.0 战略、与黄鹤楼牵手,以及各类新品推出等,不仅是古井贡这几年来的重大举措,也是行业中极为重要的大事件。

1. 供货价格持续微调

古井贡的营收始终呈增长态势,一大重要原因就在于其核心主力产品在2012 年到2017 年的出厂价始终呈稳定微增之势。

从2014 年12 月1 日起,古井核心大单品5 年原浆和献礼版原浆经销价和供价均有所上调,上调幅度约为5%。需要注意的是,这一次调价针对渠道经销价及供价进行调整,终端零售价格保持不变。上调后,古井贡酒年份原浆献礼及5 年原浆产品经销价分别为92 元和136 元,供价分别为100 元和150 元。

2016 年4 月,在白酒销售的淡季期,古井贡对核心产品年份原浆5 年和献礼版小幅提价, 献礼版每瓶提价1 元至96 元,年份原浆5 每瓶提价3元至139 元,年份原浆8 和16 也有一定幅度的上涨。

2017 年4 月,古井贡针对年份原浆献礼版、古5 价格再度进行调整。要求各终端零售网点献礼版零售价为85 元/ 瓶、340 元/ 箱,古5 为120 元/ 瓶、480 元/ 箱。此次提价前,年份原浆献礼版的市场零售价在320 元/箱,5 年零售价在440 元/ 箱。同时,古井方面对年份原浆献礼版的出厂价也进行了上调,调整幅度为2.5 元/瓶。

价格战是徽酒诸侯之间竞争的永恒主题之一,也是最直接的主要手段。年份原浆在安徽省内市场占有率颇高,也是古井近几年发展的核心驱动产品。这两次调价,一是产品生命周期下的必然动作——提升渠道动力;二是存在提价的基础——白酒行情回暖,其他名酒企业“涨声”不断,本就畅销的年份原浆上调价格,既表明了企业对后市的信心,也进一步加强了渠道利润、提升了品牌力。

2. 梁金辉掌印开启企业5.0 战略

2014 年4 月,梁金辉被亳州市政府任命为安徽古井集团党委书记、董事长;同年4 月,梁金辉任古井贡酒股份有限公司董事长,周庆伍任总经理;同年6 月,闫立军、翟良东、方骥、张立宏被聘任为公司总经理助理,安徽古井贡酒股份有限公司选举许鹏为监事会监事长。2016 年8 月,古井贡酒高管人员变动:闫立军、许鹏、张立宏为副总,选举张博和王子斌为职工代表监事。

过去几年中,2014 年是古井高层人事变动最大的一年。这一年4 月,梁金辉担任古井集团党委书记、董事长,同时担任古井贡酒股份有限公司董事长。此前,梁金辉就任古井贡的总经理,有着丰富的营销经验,形成了自己的一套独特方法。早些年由他重点负责的古井贡酒年份原浆系列在市场实现热销,更是为古井贡的复兴立下了汗马功劳。数据显示,2010 年古井贡业绩增长接近100%,净利润约为2.8 亿元。其中,古井贡酒年份原浆系列更是取得了销售收入约7.4 亿

元、增长幅度约208% 的业绩。可以说,这些成绩的取得与梁金辉密不可分。虽然古井对外声称此次是正常的人事更替,但随着梁金辉的全面掌权,尤其是2015 年古井贡的5.0 战略日趋成熟,其通过换帅发力营销,构建前端引流、中端体验、末端结算一体化的运营模式重回白酒第一阵营的意图也逐渐凸显,且效果明显。

值得注意的是,出任上市公司董事长后,梁金辉提名周庆伍担任上市公司总经理,并获得古井贡酒董事会通过。而周庆伍在履职总经理职务前,出任常务副总经理,也在营销战线激战多年。

3. 收购黄鹤楼实现1+1>2

2016 年4 月,古井贡酒与黄鹤楼酒业正式签署战略股权转让协议;同年5 月,古井贡酒收购黄鹤楼酒业获市国资委批准。当年内,古井模式下黄鹤楼酒业就大变样,年销售收入达7.2 亿元,同比增长44%。

黄鹤楼酒业和古井集团战略合作以来,黄鹤楼酒业开始把“品牌提升、品质提升、市场建设、内部管理”作为工作重点和突破口,确立了以“基础建设、产品开发、市场推广、品牌营销”为基础,不断开拓市场,提高品质,争取在5 年内实现“引领湖北,影响全国”的战略目标,并推“陈”出“新”,推出了更具市场竞争力产品体系。而有着十多年精益管理经验的古井贡酒,还派专人前来筹建精益管理办公室,制定精益管理实施办法,进一步健全内部管理。实现了古井贡与黄鹤楼1+1>2 的良好预期,为古井贡进一步开拓安徽省外市场、迈向全国打下了坚实基础。

4. 新品不断丰富产品线

这几年来,古井相继发布了诸多新品,让产品线极为丰富,且涵盖了各个层面的消费者。2013 年6 月,古井推出2013 年度战略新品古井系列金红缘酒;2015 年5 月,发布“健康开坛”系列酒等新品。其中2015 年5 月的新品发布会上,古井贡酒一口气推出了包括九酝春酒、古井贡龙酒、古井养生酒、佰色鸡尾酒和健康开坛在内的五大系列新品。值得注意的是,这五大系列新品中,古井贡龙酒、古井养生酒为古井贡涉足健康产业的拳头性产品;健康开坛系列为电商专属产品,而佰色鸡尾酒也具备电商产品属性,除较为传统的九酝春酒外,另外四支新品均属新领域、新品类的探索性产品。从产品以及渠道的层面看,此次发布会的新品涉及了互联网+、健康酒等。

而在2016 年推出的37%vol 亳菊酒为健康白酒,这与当时白酒行业提出的白酒健康化紧密相连。可以说,这两年发布的新品,与古井集团党委书记、董事长梁金辉在百亿目标专题研讨会上提出的“内外并举、多轮驱动”一脉相承。“多轮驱动”包括资本运作、跨界整合,均要与白酒主业相关联,做好互联网+,以及时尚酒、保健年度酒、定制酒等。

在2017 年发布的新品上,年份原浆? 功勋池为超高端产品,定价1980 元/ 瓶。年份原浆? 中国香、原版· 古井贡酒1979/1963 则为中高端和次高端价格带产品,古井·小罍子则是光瓶酒,对应大众消费市场,此次新品发布优化了产品体系,实现了全价格带覆盖,满足了各个层次消费者的需求。

5. 渠道创新动作频频

2014 年10 月,古井贡酒官方商城上线;2015 年12 月,古井贡酒与超级导购APP 签订服务协议;2016 年10 月,古井贡酒与苏宁易购达成战略合作;2017 年9 月,古井贡酒酒庄酒正式入驻1919 酒类直供平台,古井贡酒携手华为技术有限公司进行跨界合作。

数年来,古井贡酒在渠道创新方面动作频频,这一系列的合作,更加表明了古井贡意图借助移动互联技术推动古井贡渠道精细化运作战略。其中,作为电商和白酒行业的优秀代表企业, 古井贡酒和苏宁的战略合作、古井贡酒酒庄酒正式入驻1919 酒类直供平台有利于与产品线上线下的渠道流通,也有利于推进白酒行业互联网转型和产业合作升级。而携手华为技术有限公司进行跨界合作,启动流程再造,在智慧工厂、数据中心、大数据基础设施建设、大数据创新应用及人员培训等方面进行交流与合作,进一步加速了古井贡酒互联网化进程。这些都可以看作是古井贡让5.0 战略落地生根具体实践,力求以终端消费者为中心,以互联网技术为手段,建立用户与产品以及产业链之间互联互通互动的系统,满足各类个性化需求,为用户带来健康、舒适、可持续的消费及购买体验,有效提高了渠道管理效率、细化了管理颗粒度。

6. 聚集品牌势能强化营销工作

“东不入皖,西不入川”,徽酒军团历来就是营销创新的能手。作为徽酒老大,古井贡酒对市场营销掌控得更是炉火纯青。数年来,古井贡酒根据市场反应,不断调整相应的策略,加上有一支古井营销铁军的强力加持,最终使得营销策略有效落地。值得注意的是,古井始终将品牌塑造作为营销工作重中之重,数年来按照品牌“高举高打,举外打内”的策略,聚集品牌势能,通过参与一系列的高端论坛和活动,持续强化品牌传播,使得古井贡酒品牌形象不断提升,品牌价值不断提升。

2012 年,古井集团承办《英雄曹操》剧组祭拜曹操大典;2013 年,古井贡酒年份原浆被选为2013 斯诺克(中国海口)世界公开赛唯一指定白酒;2014 年,古井贡酒在纽约举办中国白酒国际首拍,2014 年,古井贡酒中国酒文化全球巡礼登陆美国、走进联合国;2015 年,“古井贡酒? 年份原浆”号合福高铁列车正式开通运行;2016 年,古井贡酒响应“一带一路”倡议,走进保加利亚和波兰;2012 年至今,古井贡酒连续成为2012 韩国丽水世博会、2015 意大利米兰世博会和2017 哈萨克斯坦世博会中国馆官方合作品牌。


其展现出来的成果是,在第9 届华樽杯中国酒类品牌价值200 强评选中,古井贡酒以638.50 亿的品牌价值,稳居安徽酒企第一名,中国白酒上市公司第五名。

代表3

老白干:“混改+ 资本并购”双驱

2017 年,衡水老白干在继“混改”之后又完成了酒业年度第一并购案例,以14 亿之巨从联想手中买下丰联酒业。而这也标志着在行业调整期增长乏力的“河北王”不仅拿下省内市场的板城夯实大本营的基础,更是凭借武陵、文王、孔府家等区域强势品牌的据点,开启了全国化操盘的大棋。

(一)结果:省酒企业优秀代表

整体来看,作为省酒龙头的衡水老白干其实在调整期这五年表现优秀,营收更是难得呈现出直线上涨趋势。

从2012 年— 2016 年这五年的年报分析来看,每一年都在增长,只是增长速率在2016 年已回落至个位数;即使行业全面回暖2017 年前三季度的营收增速仍然徘徊在5% 左右。

从2012 年— 2016 年的年报净利润可以看出,在2013 年和2014 年的负增长之后,老白干净利润反弹出现在2015 年,并在2016 年净利润额接近2012 年的水平。

(二)策略:区域深耕+ 资本发力

回过头来看,衡水老白干在调整期这五年凭借着省酒龙头在区域深耕和渠道基础方面的优势得以维持着自己的市场蛋糕;但面临着名酒下沉的挤压和消费升级带来挑战的双重压力,再加上自身产品结构低端化严重和升级难等问题长期未能解决,所以增长动能不足。

2014 年衡水老白干启动“混改”,体制和机制的优化变革,一方面激发了组织内部的活力,而另一方面是实现对优质渠道资源的捆绑从而释放出渠道的动能。在“混改”之后,老白干以资本并购的点睛之笔又为自身规模化和跨区域扩张埋下了希望。从资本市场来看,并购大戏让停牌十个月之后股市连拉几个涨停,这种以资本市场为杠杆撬动市场优质资源的玩法让老白干迅速找到新的增长极。不过,如梦初醒的老白干能否在新酒业时代玩转多线作战还待观察,但这种省酒龙头以资本并购打破规模增长瓶颈的突围案例仍为酒业留下浓墨重彩的一笔。

第二类:持续下滑者的内因

与高增长群体对阵的就是下滑者的失意,一半是火焰一半是海水,对于甘肃皇台、安徽种子酒业两家典型代表来说可能是有苦难言。

代表种子

作为曾经的徽酒四杰,凭借渠道战的优势在安徽市场能与古井贡、口子窖、迎驾贡斗得旗鼓相当的金种子在过去五年里却出现了大幅度下滑,究竟是什么原因造成的如此结果呢?

(一)结果:业绩持续坍塌

2017 年三季报显示:金种子营收8.31 亿,同比减少近20%;而净利润额也大幅缩水至500 万,到了亏损的边缘。如果抛开“做空”抄底的江湖传言,仅从目前的经营局面来看,金种子这五年多来的整体表现一塌糊涂,成为省酒“坍塌”的典型案例。

首先,从营收来看,2012 年-2016年整体趋势是一路下滑,从20 亿规模下滑到10 亿出头。不过值得注意的是,作为素来以营销闻名业内的徽酒群狼之一,金种子在2013 年和2014 年的下滑明显是“缓慢”的,而且对比当时大多数全国二三线品牌的断崖式坍塌,金种子的渠道缓冲优势也曾凸显。

其次,从盈利能力来看,金种子在2013 年出现了断崖式下跌,而后一路下滑,几乎到了亏损边缘。而且对比2013 年、2014 年的营收来看,金种子规模没有大幅缩水的情况下,利润大幅减少,而成本大幅增加在市场费用、销售费用和渠道费用。这也侧面说明主要依赖渠道推力的金种子虽然受益于渠道的缓冲,却需要花费大量的市场促销费用去维持原有的推力。

(二)策略:坚持大众酒

整体而言,率先在渠道端下沉和构建基础网络的金种子比依靠品牌驱动的川酒整体更具备抗市场冲击的能力。但金种子过度依赖渠道的弊端不仅是加速了自身中低价位的核心产品价格的穿底,更是难以在消费升级和省酒竞争线上移的双重压力下完成产品升级。所以,当其他微酒和全国名酒加速挤压的市场环境下,金种子已陷入“不加大投入就没有产出”的囚徒困境,其盈利能力直线下滑和规模萎缩成为常态。

所以,我们看见,金种子酒一方面通过投入500 万元设立传媒子公司等加大投入的方式助力白酒营销,一方面希望引进大财团作为战略投资者,一方面重组组织架构、让老产品升级,甚至于高层大调整和荣获白酒出口资质,但始终没有改变业绩的持续下滑。

第三类:平稳过渡者的密码

除了前文提及的业绩稳定上扬和巨幅下跌者,还有一类企业在2012 年到2017 年的行业大变动中,保持了平稳发展。对于平稳发展的企业,大多是有耐心、也有能力去应对深度调整期,除了上市公司的青青稞酒(互助青稞)。

代表青青稞:小众品类的深耕

青青稞是青海省的省酒,从黄金十年最后五年里冲向全国市场,到深度调整的五年里,青青稞的市场范围似乎有所收紧,正是集中于重点区域市场的打法,让青青稞稳坐于青海“地头蛇”的头把交椅。

(一)结果:不升不降的青青稞酒

回顾调整这五年,作为青海市场的“地头蛇”的青青稞酒几乎始终在徘徊不前。

从2012 年到2016 年的营收规模来看,行业洗牌虽未对青青稞造成明显的冲击,甚至在其他品牌都大幅下滑的2013 年,青青稞的规模出现逆势增长,也凸显出在抗市场冲击方面的能力:2012 年、2013 年、2014 年,连续三年青青稞酒青海省外市场均获重大突破。2012 年,在西藏设立全资子公司;2013 年继续向其他省份高速扩张,先后开拓了内蒙、新疆等市场,并远赴美国开始涉足葡萄酒领域;2014 年设立甘肃销售子公司等举措让青青稞酒的营销网络更加健全、精细化程度更加提升。但同时,多方发力也让力量显得更为分散,这从其连续几年的“个位数”增长,就已暴露了企业未来增长的乏力和疲惫之态。

从2012 年到2016 年的净利润看,青青稞酒整体呈现缩水状态。虽然凭借着本区域作战成本低、品类缓冲能力以及泛区域扩张基础等优势在2013 年成为酒业逆增的标杆,不过随后几年的表现就差强人意了。

而从其这几年的动作看,出资485 万元开专卖店、赴美收购酒庄、加大电商力度、购买理财产品、布局威士忌以及投资并购等都耗费了企业不少资金,所以净利润增长乏力也顺理成章了。

(二)策略:坚守本土作战和品类优势

整体而言,青青稞酒在调整五年受益于本土作战和品类优势,成为抗洗牌的区域标杆;但受制于核心产品价格与主流消费错位、中酒时代的线上渠道仍需投入和竞品加强竞争力度等多种因素,导致多年来只能固守市场蛋糕。

值得注意的是,2017 年成了青青稞业绩大幅起落的转折点。一直试图泛区域扩张的青青稞酒在2017 年遭遇“滑铁卢”。今年1 月份发布的2017 年业绩预告显示,青青稞酒近五年来净利润首次出现亏损;即使排除收购中酒时代形成的商誉减值,青青稞的年净利润相比2016 年也已经“腰斩”,不足1 亿元。对于背后的原因,主要有以下几点。


首先,青海省外市场扩张受阻。2015 年,青青稞在青海省外市场以将近10% 的速度增长,但是到了2016 年省外市场以5% 以下的速度下滑。一直以来,青青稞酒都在贯彻向外扩张的战略,聚焦省外西北区域,并将青海省外西北区域渠道建设由代理模式调整为直销模式,加速对甘肃、宁夏、西藏、内蒙、新疆的基础渠道网络建设。但面临消费升级、全国名酒下沉和竞品生存战等诸多外部因素,青青稞在大西北市场扩张的“野心”已经遭遇天花板。

其次,红盒四星天佑德以及出口型天佑德等核心产品价格升级,造成渠道终端观望,影响渠道进货积极性,造成自有品牌销售较上一年同期下降约10%。

第三,激烈竞争倒逼市场营销费用猛增8000 多万元。2017 年青青稞酒加大了品牌推广力度、传播费用以及消费者培育费用,多项叠加让渠道成本大幅上升,降低盈利能力。

而久守之下必出漏洞,2017 年的业绩“滑铁卢”或许对于青青稞的考验才刚刚开始。

第四类:U 形期的震荡者

高速狂增长,断崖式狂跌,平衡式发展,还有一类就是沿着U 形曲线触底修复再强势反弹者,并且大多数主流企业都经历着这样的折腾,他们之中又藏着什么运营逻辑呢?

代表1

五粮液:让酒业千亿之路不孤单

2012 年五粮液在危机暗藏中提出大幅扩张,并定下了主要经济指标要大幅超过年初确定目标的规划。在这一决策部署之下,五粮液开始了艰难的五年历程。

(一)结果:U 形业绩图典型性代表

在营收方面,五粮液和行业大势相符,都是呈现出先下降再上升的局面。

2013 年和2014 年五粮液在营收上下滑较为严重,特别是2014 年,下降了15%。从2015 年起,五粮液的营收数据再度上行,并在2016 年回到两位数增长。2017 年,随着新帅五粮液集团党委书记、董事长李曙光的履职,五粮液在业绩、市值、品牌价值、渠道建设等多个纬度获得明显提升,甚至旗下产品价格也纷纷稳中有升,稳居行业第二名。

纵观五粮液五年来的营收数据,从柱状图来看波动并不大,这也体现了五粮液在整个调整期间的各项调整是有成效的。

明显改变是在2017 年。2017 年三季报显示,五粮液营收219.78 亿元,同比增长24.17%;净利润69.65 亿元,同比增长36.53%;而这一数据已接近2016 年全年数据。而来自五粮液集团公司数据显示,2017 年1--11月,五粮液集团公司实现销售收入732.8 亿元,同比增长10.9%; 实现利润总额134.5 亿元,同比增长42.6%。收入、利润及增幅创近五年新高,全年销售收入预计突破800 亿元,利润突破140 亿元。


从数据看,五粮液还未恢复到曾经的最佳状态,这一点在净利润方面表现得更为清晰。2013 年五粮液净利润同比减少了19.75%,2014 年减少了26.81%。2014 年的净利润仅相当于2012 年净利润的60% 不到。从整体上来看,五年时间,五粮液营收减少了不到30 亿元,净利润降幅却超过了30 亿。

虽然企业的净利润减少了,但是五粮液用于分红的钱却多了。在2012年五粮液现金分红30.37 亿元,占净利润的30.57%;到了2016 年现金分红34.16 亿元,占总净利润的50.36%。可见五粮液对于投资者的回馈力度是在持续加强的,这也是五粮液市值能在2017 年以跨越式增长彻底终结前十多年不温不火现象、受到投资者追捧的重要原因。

虽说绝大多数企业在营收和净利润方面在2012 年都保持着较大幅度的增长,但是行业的寒冬并不是突然到来的,早在2012 年的某些数据当中还是有所征兆的。例如五粮液2012年-2016 年年报当中的经营活动产生的现金流量净额这一数据,就能直观地看到行业的调整,还能看到早在2012 年,行业的深度调整就已经初现端倪。

在2012 年,五粮液不管是营收还是净利润都保持着高增长,但是五粮液的现金流量金额却出现了负增长。到了2013 年和2014 年情况持续恶化,经过两年的大幅下滑,五粮液的现金流量净额,从2012 年的87.5 亿元,下降到2014 年的不足8 亿元。行业调整到来的速度之快和幅度之大也由此可见。

(二)策略:阵痛后的觉醒

1. 白酒市场价格增减的引导者

茅台因其特殊性,在产品的出厂价格方面,并不能像零售价一样表明行业大势。而行业的情况,在五粮液身上,通过看普五出厂价格的变化,能够看出行业的变化。

在2012 年年底,五粮液发文宣布普五出厂价格上调10%;在2013 年初,为刺激经销商的积极性,五粮液宣布对经销商给予打款额10%-15% 的返点作为市场费用支持;2013 年中普五的出厂价格又再度进行了提升,涨价目的主要是给经销商增加利润空间,价格上涨的部分要返回给经销商。显然,在市场的供需关系改变、品牌的拉力不足、以及渠道的推力变弱的时期,五粮液提价是逆市而为的。五粮液迎来了更加困难的市场。

到了2014 年5 月,受制于高端白酒调整,五粮液被迫将普五的出厂价从729 元/ 瓶降至609 元/ 瓶。2014年,年底返利政策正式取消,而这被业内看作是五粮液整治价格体系重要举措。需要注意的是,五粮液其实并不是真正地取消年底返利政策,而是把年度的补贴组合到平时的激励中去了,这样可以实现对经销商更灵活的激励,而灵活激励经销商的最主要的目的是把五粮液的价格坚挺住。

随着行业整体面的改善,市场逐步向好,五粮液开始逐步提价。2015年8 月,五粮液曾将普五出厂价格从609 元/ 瓶上调为659 元/ 瓶。

2016 年第一季度,五粮液的打款已完成全年计划的40% 的任务,同时五粮液市场的库存普遍三个月左右,部分大商库存近两个月,处于较低的位置。在这一良好的开局形势下,五粮液对主力大单品普五进行提价:从当年3 月26 日起,普五出厂价从659元/ 瓶涨至679 元/ 瓶,同时取消每瓶30 元市场支持费用;此外,五粮液1618、低度五粮液在内的其他五粮液系列产品也将根据市场供需情况适时进行调整。按理说,五粮液价格倒挂后,出厂价不降反升,按说经销商更难赚钱,但提价之时五粮液的销售已经完成了上半年80% 的计划量,且大商进货都是按提价前价格,算上厂家的补贴,此次提价,对大商影响并不大,由此显示出市场认可度促使五粮液品牌价值回归。

更值得关注的是,2016 年年初,白酒行业有弱复苏苗头,但市场总体状况依旧不明晰。五粮液连续涨价,极大地提振了经销商以及白酒市场的信心,亦是代表并引领白酒行业复苏的“第一涨”。

2016 年8 月30 日,五粮液宣布,普五出厂价恢复性调整60 元至739元, 建议零售价829 元,并宣布于2016 年9 月15 日起执行最新价。这是近12 个月以来,五粮液第三次涨价,累计涨价幅度达到60 元。而739元的定价,已是普五有史以来最高的出厂价。与当年初出厂价提价30 元相比,这一次直接提价60 元,幅度更大。从时间上来看,这次提价执行窗

口为9 月15 日,即中秋节,选择在这个时间提价,显然是为了借旺季来进一步巩固价格。“当年中秋节前的五粮液已完成全年任务的90%,第四季度提前消化明年的配额也成了大概率事件。此时,五粮液迫切期望进一步恢复品牌形象,在低库存和经销商盈利的情况下,五粮液可能会进一步通过提升出厂价来倒逼批价上行,缩小与白酒行业领头羊贵州茅台的价格差距。”一位行业人士在分析五粮液涨价动机时表示。

2. 产品结构变革

2013 年,时任五粮液集团董事长的唐桥提出“五粮液扩大10 万吨的年产量”的计划。该项目建成需要3 年时间,而新窖池还需5 年老熟期,因此扩产10 万吨的年产量要8 到10 年才会进入市场。最终,因行业变化这一计划搁浅,直至2017 年,该项目重新上马。

虽然扩产能受到影响,但是顺应行业变化,五粮液在此期间的产品线调整可用大刀阔斧来概括。

2013 年7 月,五粮液在成都举行了新品上市发布会,正式推出战略性新品牌“五粮特曲、五粮头曲”。随即公司发布公告称,此举是公司在做好高端产品的同时,适应市场变化,满足消费者需求,开发中价位产品市场,布局全价位产品线的重要举措。此举亦成为高端名酒全面开启腰部战略、打“民酒牌”的标志性事件。

在不断加大产品细分同时,五粮液研究未来白酒消费趋势,于2013 年9 月高调推出五粮液高端低度系列产品—— 35%vol、39%vol、42%vol 五粮液。终端指导价格分别定为每瓶509元、559 元和609 元,其引领白酒低度化的意图明显。

也是从此时起,五粮液定下了通过产品创新,实施全价位、全产品线的全面布局,既要做“名酒”又要做“民酒”。

面对形势逐渐见好的营销局面,五粮液在2016 年年底的经销商大会上提出构建“1+3+5”的品牌聚焦战略和实施“1+3”战略。前一个“1”即高端主品牌普五,“3”即1618、交杯酒、低度五粮液,“5”即为五粮春、五粮醇、特头曲、绵柔尖庄、六和液,后一个“1”是做精做细销售收入占70% 以上的52%VOL 精品,“3”是指五粮液品牌

核心产品体系,延展到三个维度:高端化、年轻化时尚化低度化、国际化。

严格意义上来说,这一战略的出台,极大刺激了五粮液的良性发展。当年五粮液就实现了营收、利润总额等关键性指标的两位数增长率。

2017 年,五粮液开启“二次创业”。在产品方面,五粮液提出从“做强主业、做优多元、做大平台”,到实现追赶

型、跨越式发展;从强化高端品牌定位,到精简优化系列酒产品结构。而五粮液系列酒品牌营销公司也根据《总经销品牌经销商准入、分级、经营与清退标准》(下称标准)对公司系列酒品牌和对系列酒经销商队伍进行了一轮筛选。与以往不同的是,五粮液此次对系列酒品牌的考核型淘汰式整顿无疑更加有利于经销商队伍的优化,以及激发优秀经销商的市场拓展活力。

3. 营销体系及策略调整

在行业“寒冬”的冲击下,五粮液经销商出现跨区域、跨渠道转售或薄利多销的方式进行“自救”,再加上经销体系内部激励竞争,许多经销商根本没有执行五粮液厂家规定的指导价。面对一些本年亏损的经销商、库存压力大的经销商,五粮液亟需帮助经销商开辟品牌通路、凝聚市场资源,并且在经销商面临市场竞争压力剧增的严峻形势下关怀经销商。

五粮液迅速反应,开始酝酿内部营销体制的变革,五粮液最初的想法是逐步从品牌管理模式转变为区域管理模式。随后,集团成立了以唐桥任组长的相关领导小组,对五粮液的营销体系进行变革,在终端运作上投入更多的人力、物力和财力,建立网上商城销售方式等也提上议事日程。

此后,五粮液第一个营销中心——华东营销中心在2013 年应时而生,五粮液希望通过这类销售中心将权力分开,弱化过去集权式经营而导致的企业在应对变化的市场状况中缺乏灵活性的问题。随后,五粮液在全国陆续设立其他六大营销中心,并新增200 余名市场服务人员。七大营销中心也正是目前五粮液全国市场布局的雏形。

2013 年,一直长盛不衰的五粮液交出了8 年来首次净利润下滑的成绩,这令投资者着实一惊。随着行业的深度调整,体制、制度乃至人事的问题倒逼五粮液高层做出新的决策来应对市场的变化。

2014 年7 月五粮液启动了酝酿了数月之久的营销体制改革,形成了规划与战略、市场与营销、供应与生产、行政与服务、公关与传播等五大板块,实现板块内部流程顺畅,快速响应市场变化,此次变革主要的手段是给七大营销中心匹配营销公司,最终形成七大销售公司。

同时,五粮液提出全新的营销模式——“小平台运营商模式”,即:厂家负责产品设计、供应、市场策略的制定;经销商就相当于一个酒企销售部,只负责产品销售。这样相互依存、相互配合,使五粮液厂商共建共赢关系更紧密。

五粮液此次营销变革,拟从产品结构、设计开发、市场营销等方面都要创新改革。通过改革,五粮液在全品牌、全价格体系方面进行全面布局,将七大营销中心变为七大销售公司,给分公司放权,让七大分公司在开展工作中更具有执行力。

虽然,五粮液最终还是以营销中心的名义在全国市场深耕,但彼时分公司+“小平台运营商模式”更接近于今天五粮液的市场布局现状。

2014 年行业跌入谷底,五粮液价格也陷入低谷,“保价”成为五粮液的当务之急。五粮液在2015 年采取多种措施应对市场变化,最终生产经营总体趋稳,库存及动销趋于优化。最重要的两个便是试点直分销模式和重新设立五粮液品牌管理事务部。

值得注意的是,直分销的销售模式是在2014 年确立的,2015 年,五粮液选择广东粤强酒业有限公司作为五粮液广东服务运营商,负责对广东区域特约供销商供货,除了广东之外,在广西,五粮液选择广西翠屏酒业作为五粮液服务运营商。

此次五粮液直分销模式的核心是,广东粤强作为广东地区服务运营商,广东省内协议经销商直接与广东粤强发生贸易关系,不再与五粮液公司直接发生财务关系。五粮液直接与粤强沟通,双方共同制定广东全省的业绩目标、计划政策等,然后由粤强进行全省资源的统一调配。

同时,五粮液公司营销系统组织架构再次优化,以市场为导向将各职能进行重新调整和组合,各品牌运营子公司正式挂牌运营,实现权限下放、管理下移、渠道下沉、服务前置。五粮液于年中还重新设立“五粮液品牌管理事务部”,成立了系列酒营销公司、五粮特(头)曲营销公司、五粮醇营销公司等独立核算销售公司,积极推进公司五大主要品牌独立市场化运作。同时积极探索和引入经销商持股,着力于构建新型厂商关系,以共同利益为导向共同发展。

通过收购区域酒企亦是五粮液在行业调整期于营销体系和策略方面做出的重大动作。2013 年控盘永不分梨酒业、2014 年控盘五谷春酒业,都属于五粮液在现实的市场环境下做出的寻找新的经济增长点行为。对于这一对外投资设立新公司的举措,五粮液认为,走外延式扩张之路,借力于地方性酒业资源和区域性市场,可更快速占领区域市场的低端市场;同时,双品牌驱动的效应可以在规模上快速产生大的联动效应。

到2017 年“二次创业”时,五粮液提出了“着力营销创新,大力推进传统营销向终端营销、精准营销转型”,而选择落地的手段是“百城千县万店工程”和“五粮e 店”,即通过强化终端营销转型,推动线上线下融合,不断创新销售模式,推动营销体系快速走上精细化运营之路。截至2017 年底,已建设重点市场29 个、5000 家终端网络,新增经销商234 家;而作为核心的专卖店2017 年新增超过400 家,总计已经突破1000 家。

4. 用文化“走出去”

“中国的五粮液,世界的五粮液。”上个世纪,五粮液就已经提出了国际化口号,即使是在行业深度调整期,也没有遗忘过“走向世界”的梦想。

从2013 年在英国国会举行五粮液品鉴会暨赠酒仪式,到2016 年“耀世之旅”全球文化巡展正式启航,再到2017 年借阿斯塔纳世博会之机考察开拓哈萨克斯坦市场,五粮液的国际化一直没有停歇。

尤其值得研究的是,在“耀世之旅”事件营销过程中,五粮液不仅把自身的品牌文化同历史文化和时代文化相结合,树立了厚重的品牌背景,也让消费者在体验的过程中感受到五粮液品牌力号召,进一步奠定了五粮液在中国白酒的地位,为五粮液走出去铺好了路子。

代表2

洋河:坐三观二的酒企急先锋

2012 年伊始,随着洋河股份高层人事调整的完毕,洋河以全新的姿态步入行业调整期。在国内白酒行业,洋河一直是各类变革的急先锋,而在洋河掌门人张雨柏看来,白酒企业的根“一个是产品,第二个是渠道”,只有这两者扎深扎牢,企业才有持续发展的动力。所以我们看到了2012 年到2017 年期间,业绩折线图呈现出U 型的洋河,给行业带来了一连串惊喜和优秀案例。

(一)结果:2016 年恢复到巅峰期

如果仅仅从恢复的程度来看,洋河的恢复程度要好于五粮液。就2016年的数据而言,洋河的业绩水平已经和2012 年的巅峰时期基本持平。

同时,在数年的调整时期,刨除2012 年各大名酒企业的高增长来看,从2013 年到2016 年,洋河的营收波动算是比较小的,算是较为平稳,其最高营收金额与最低营收金额之间的差值也在20% 以内。

虽然洋河整体波动不大,但是洋河2015 年和2016 年的表现值得注意。在2015 年,洋河营收增长9.41%,这一增速比茅台和五粮液都要高出6 个百分点。但是到了2016 年,洋河增速降为7.04%,而同期茅台和五粮均保持两位数的增长。同时,值得一提的是,2016 年被视为名酒集体复苏的一年。在这一年绝大部分名酒都呈现出高幅度的增长姿态。不过不可否认的是,在这次调整期当中,洋河的表现十分亮眼,一方面是下滑幅度并不大,另一方面就是率先实现复苏,最后就是在2016 年就已经恢复至最佳状态。

在净利润方面,洋河的整体状况和营收保持同步。在经历了2013年和2014 年的下滑之后,2015 年和2016 年都呈现增长的态势。并且与营收保持同步的是,2016 年洋河的整体净利润也接近了2012 年的历史最佳水平,走出了这一轮深度调整的影响,走向新的征程。

不过在毛利率方面,经历2012 年毛利率下降2.66 个百分点之后,洋河逐年提升,2014 年增加0.09 个百分点,2015 年增加1.62 个百分点,2016年增加1.97 个百分点。

同时,和五粮液相同的是,洋河在年度分红方面也是逐年提升,不仅仅是金额的提升,占比也是大幅提升。并且在前五名客户累计销售占比当中,从2012 年的占比8.96% 下降到2016 年的占比5.41%。由此可以看出洋河对于渠道、对于经销商所进行调整的力度和效果。

(二)策略:修炼内功启动深度变革

洋河掌门人张雨柏说,白酒企业的根一个是产品,一个是渠道,只有这两者扎深扎牢,企业才有持续发展的动力。在2012 年到2014 年间,来势汹汹的行业深度调整迫使酒业必须开辟新的增长路径,在黄金十年创造了“海天梦”奇迹的洋河也开始沉下来、慢下来,转而修炼内功。

(三)价格年年微调

就业内信息来看,洋河海之蓝在每年都保持着几元钱的微调。

2013 年7 月,海之蓝、天之蓝推出了升级版,因成本上涨,出厂价格略微上调。

到了2015 年,洋河自3 月份起全国范围上调海之蓝、天之蓝出厂价2%-3%。3 月起海之蓝、天之蓝分别提价3 元、5 元, 提价幅度约为2%-3%,且提价同时未加大促销力度。

在此之后的2015 年,海之蓝还进行了3 次价格上调,每次幅度也都在2-3 元左右。2016 年,为了调整海之蓝、天之蓝产品终端实际成交价,保证各环节利润,自2 月7 日起,洋河将旗下拳头单品海之蓝、天之蓝的出厂价分别上调2 元、4 元。

到了2017 年,洋河再度数次调整海之蓝价格。洋河6 月份开始正式实施涨价。涨价产品为海之蓝、天之蓝两款产品。海之蓝统一上调60 元/ 箱,天之蓝统一上调120 元/ 箱。

2017 年中秋之后,海之蓝、天之蓝每箱上涨幅度至少30 元,预计海之蓝上涨超过6 元/ 瓶,天之蓝超过9元/ 瓶,梦之蓝约20 元/ 瓶。

到了2018 年,海之蓝继续延续涨价路线。据悉,2 月15 日除夕起,洋河海、天、梦系列将全面上调出厂价。具体内容为:海之蓝每瓶上调4 元、天之蓝每瓶上调6 元,梦之蓝方面,梦三、梦六、梦九分别上调20 元、40 元、60 元。

( 四) 抓紧修炼内功

在修炼内功方面,洋河最与众不同就是一系列的并购和基础工程建设,构建了浓香、酱香以及葡萄酒品类的规模储备,为企业的后续发展和市场增势提供支撑,这既是对外界对其产能质疑的有力回击,也为集团构建中国帝亚吉欧的目标打下基础。

在渠道建设方面,洋河在市场增速放缓、上行压力增大的阶段,率先提出了“新江苏市场”战略,从大本营江苏市场开始,进行深度挖掘渠道价值,构建更为细化的下沉模块。同时,通过设立县级办事处,对渠道进行重新划分的方式,以点汇面形成全局效应,并开始向省外扩展。如今已经从2016 年的395 个新江苏市场,扩展到2017 年的455 个,并且保证区域内销售额和利润占省外市场同期整体销售比超过70%,并向着县级市场全部过亿的目标迈进。必须指出的是,作为名酒企业中最先抓基础渠道建设,且根基极为牢靠的洋河,同样是名酒企业中率先回暖的,尤其是在2016 年就提前恢复到巅峰水平。

在品类价值方面,洋河也远远走在了行业之前,并以己之力在行业中掀起了阵阵“绵柔风”。在深度调整期内,洋河仍然注重对“绵柔”品类的价值挖掘,并相继推出了不同平台、不同价格段的绵柔类新品,在产品层次和丰富度上延展了“绵柔”概念在消费者及经销商中的影响力。在洋河的品牌理念中,产品力是核心,也是洋河股份的核心竞争力。5 年来,洋河股份主动拥抱未来消费趋势变化,持续推进技术创新,不断深化绵柔机理,在持续提质升级取得重大突破。在行业中掀起了一股“柔”性风暴,各酒企围绕品类创新和产品创新,推出了一系列以“柔”为核心的新品,掀起一股消费潮流,其中洋河微分子酒、洋河手工班、洋河小曲等各档次产品都引起了行业高度关注。

代表3

泸州老窖:吹响重回前三阵营集结号

2012 年,得益于此前全面进攻市场的布点,泸州老窖迎来了自己事业最辉煌的时刻;然而,随着行业迅速进入调整期,泸州老窖经历了比其他名优酒更悲惨的命运:渠道崩盘、品牌混乱、业绩腰斩……2015 年,泸州老窖“少壮派”领导正式走向台前,几年大刀阔斧的改革,泸州老窖在品牌、产品、渠道、营销模式等多方面进行梳理,开展产品“瘦身运动”,确立国窖1573、特曲、窖龄、头曲和二曲五大单品系全价位覆盖消费者的布局,而经销模式上,成立了国窖、窖龄酒、特曲、博大品牌专营公司用以替代泸州老窖的“柒泉模式”,采取直分销模式,挖掘终端价值。2017 年,泸州老窖重回百亿军团,市场亦一片向好。

(一)结果:业绩变化最明显的名酒

如果说茅台是行业调整期当中表现最好的一线名酒,那么泸州老窖无疑是在这次深度调整当中变化最明显的名酒。

在2012 年泸州老窖营收达到115亿元,到了2013 年行业调整逐步加速。但在这一年,泸州老窖旗下核心产品国窖1573 不仅没有顺应市场变化降价,反而逆市提价一百多元,使得泸州老窖营收小幅下降。到了2014年行业进入真正的寒冬,泸州老窖的高价位并没有被市场所接受,在这一年腰斩的不仅仅是国窖的价格,泸州老窖的营收也在这一年被腰斩,降幅达到48.68%。

痛定思痛,直面惨淡的现实。在2015 年,涅槃重生的泸州老窖开始了强势复苏。泸州老窖复苏的势头更为猛烈。在2015 年泸州老窖营收增长接近30%,到2016 年泸州老窖的营收增速也保持在20% 以上,并且提出了冲刺百亿,重返行业前三甲的口号。在2017 年,各方面已经调整到位的泸州老窖再次实现高增长,实现了超百亿业绩。

如果说在整个调整期,泸州老窖在营收上最大的坎是腰斩,那么在净利润方面泸州老窖是被腰斩了之后再腰斩。直到2016 年的年报数据,泸州老窖的净利润和2012 年相比,依旧是在腰斩之下的水平。在2012 年泸州老窖的净利润超40 亿元,而到了2014 年,泸州老窖的净利润仅剩8.8亿元,经过2015 年和2016 年的恢复,净利润提升到了近20 亿元。

可以说,在这一轮的深度调整当中,在一线名酒当中,不管是营收还是净利润,泸州老窖都创下了最大调整幅度的纪录。特别是在净利润方面,2014 年,泸州老窖净利润下跌幅度为74.41%,到了2015 年上涨幅度又达到67.42%,实在是犹如过山车般的起伏和刺激。

同时,在历年的年报当中,泸州老窖还有两个比较有深意的数据。其一就是前五名客户合计销售金额占年度销售金额的占比。茅台和洋河的这一数据都在10% 以下,其他一线名酒企也都控制在10%-20% 左右,而只有泸州老窖的这一数据最为庞大。从2012 年的41.96%,提升到了2016 年的68.30%。

此外,还有一个值得投资者关注的就是分红数据。虽然说泸州老窖的分红具体数额是大幅减少的,但是特别是在2014 年,泸州老窖总净利润8.8 亿元,其分红金额达到了11.22 亿元,是净利润的127.51%。而且在一线名酒当中,泸州老窖的分红比例整体而言都是最高的,最低水平都在50%以上,甚至有的年份还会超过100%。

(二)策略:在折戟沉沙中磨砺前行

1. 扛起价格过山车压力

因限“三公”消费带来的冲击波,2012 年到2013 年间,茅台、五粮液等高端白酒零售价纷纷遭腰斩。泸州老窖的“不走寻常路”却使得泸州老窖1573 终端迅速处于滞销状态。由于泸州老窖一直将大部分品牌和营销资源都向国窖1573 做了倾斜,国窖1573的品牌力受到影响,也给中低端产品的销售带去了不小的压力。

在2012 年,在飞天茅台、普五、国窖1573 当中,国窖的出厂价格最高,899 元/ 瓶。

到了2013 年下半年,虽然说市场热度有所下降,但是泸州老窖厂家却是逆势提价。在2013 年8 月,国窖1573 出厂价从889 元上调至999 元,每瓶上调110 元,其终端零售价也将从每瓶1389 元上调至1589 元,涨幅达14.4%。

但是,泸州老窖的逆势提价并没有取得想象中的效果,2014 年一季度,泸州老窖实现收入15.6 亿元、同比下降49.3%,实现净利润4.9 亿元、同比下降56.9%。其中,国窖1573 及其他高档酒在2013 年的收入为28.8亿元,同比下降了35%。

在经过一个季度的“煎熬”之后,2014 年7 月25 日,泸州老窖正式宣布国窖1573 的价格体系于中秋节进行

大规模调整,此番调整后经销商计划内价格为560 元/ 瓶,烟酒店渠道则调整为620 元/ 瓶,而对于超市和商场的零售指导价为779 元/ 瓶和799元/ 瓶。计划内560 元的价格,与之前999 元的价格相比,可以说得上是“腰斩”,也就是在这一年,泸州老窖的整体业绩也遭遇“腰斩”。

到了2014 年年尾之时,泸州老窖方面采用了“休克疗法”,国窖1573 停止供货长达4 个月。直到2015 年年初,泸州老窖恢复国窖1573 供货,并宣布结算价格为620 元/ 瓶。

到2016 年10 月,高端白酒市场进一步好转,泸州老窖下发《关于实行国窖经典装价格双轨制的通知》。通知中出台了国窖1573 经典装保证金制度,计划内结算价加收20 元/ 瓶保证金,640 元/ 瓶。

在2017 年,国窖1573 经历了两次出厂价提升。2017 年3 月21 日,国窖1573 经典装实施了2017 年度第一轮调价,出厂价上调至680 元。高档酒必须有高附加值,为此,泸州老窖在全国开启了巡回式国窖1573 七星盛宴,让中高端消费人群进一步参与到品牌的内涵之中,同时,启动的全国诗词大会更是让国窖浓香价值逐渐回归。

仅仅4 个月之后,2017 年7 月22日,国窖酒类销售股份有限公司发布文件,对国窖经典装价格进行调整。其中,52 度500ml 经典装计划内配额确定为740 元,计划外810 元。

2. 调整产品线,发力次高端

早在2012 年,为了打造新的增长极、补位国窖1573 等超高端白酒提价后的价格空间,泸州老窖花了很大力气在次高端产品上,窖龄酒成立“魅力时光俱乐部”开启圈层营销,泸州老窖老字号特曲也完成了产品升级换装提价。泸州老窖特曲老酒也在2012 年正式上市推广,并开展了特曲老酒“一生情一杯酒”周华健群星巡回演唱会。

到2013 年国窖1573 逆势提价之后,强化中低端成为了泸州老窖的另一大法宝。2013 年泸州老窖加大了对中低端白酒的布局发布了定价在100-400 元价格段的红绵柔、金绵柔和尊绵柔三款新品。此时泸州老窖的方针是通过众多产品的竞争,全面覆盖各级市场,并在每个价位段形成核心产品。

2013 年泸州老窖的业绩并没有向好。到2015 年新帅上台推行品牌瘦身之后,泸州老窖的产品线终于形成了当下的格局。2015 年中,《关于对带有“泸州老窖”字样总经销产品调整结算价的通知》发出了“瘦身”总经销产品以及铁腕强化“泸州老窖”品牌的信号,也拉开了泸州老窖此轮产品结构调整的大幕。

为配合实施大单品战略,深入推进了品牌“瘦身”,泸州老窖对产品进行了清理、整合、淘汰,冻结条码近2000 个,将优势资源向主力产品和核心市场进行了聚焦。最终,“三线、五大超级单品”的产品战略即强化由国窖1573、窖龄酒和泸州老窖(特曲、头曲和二曲)构建的3 大品牌线,重点打造由国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲和二曲构成的5 大超级单品的战略被落实。显然,这一品牌战略对泸州老窖重新杀回百亿军团立下不可磨灭的功劳。

3. 调整营销模式,提振渠道信心

当五粮液、茅台降价维护市场的时候,老窖近乎“疯狂”的保价行为最终演变成了套牢国窖1573 的枷锁。所以,泸州老窖不惜一切提振经销商信心尤其重要。除了为保酒价不跌而向银行借贷回购经销商库存等救市行为外,泸州老窖还前仆后继地展开营销模式的深度调整。

2014 年初,泸州老窖着手从品牌事业部到品牌专营公司的过渡,逐渐推动经销商成立了特曲公司、窖龄酒公司等系列产品专营公司,公司品牌管理也逐步由“事业部制”向“公司制”变革。同时,泸州老窖还建立了营销联席会议制度,统一协调和管理公司全体系产品销售工作。这一制度的设立在体制上保证了泸州老窖销售全国一盘棋的局面,让各品牌和销售团队在服从企业总体销售规划和布局的前提下最大程度地参与市场竞争。

同一时间,针对中高档产品渠道库存大,泸州老窖全年还通过大力帮助经销客户加快由政务团购渠道向商务消费和民间消费渠道转型,通过确定存货动销奖励,通过为滞销或转型商家退货等手段,集中解决前期国窖1573 客户遗留问题。

而2015 年刘淼和林锋分别接任泸州老窖股份公司董事长和总经理一职后,立即调整内部组织,成立品牌销售公司负责核心产品销售,开始压缩老窖产品线结构,新一轮发展就此开始。一方面,泸州老窖推动建立国窖1573 品牌专营公司,大力探索众筹销售和直营销售等模式,逐步降低对传统销售渠道的依赖程度。另一方面,泸州老窖通过构建核心客户联盟,稳固核心大客户,形成了3 大核心战略品牌全国核心市场控盘分利模式。此外,通过推进客户联盟为主导的直分销渠道操作模式,持续扩大直营渠道占比,缩减渠道层级、巩固渠道合理利润、优化用稽核流程、加强稽核力度,确保了市场营销策略的执行力。

到2016 年,两位少壮派当家人越来越进入角色,泸州老窖全国“7 大营销服务中心”正式成立,而由成都开启的“久泰模式”直控终端模式也引导了泸州老窖营销模式彻底变革。

4. 拥抱新零售

2014 年8 月,泸州老窖与酒仙网宣布达成战略合作,双方拟定携手深耕B2C 和C2B 渠道。通过合作,泸州老窖八年陈头曲系列、泸州老窖红曲酒系列、中国白酒第一庄园龙洄酒庄系列、进口葡萄酒等四大系列产品集体入驻酒仙网平台。

值得一提的是,叱咤网上多年的“三人炫”产品正是萌芽于此次合作。也由此,白酒“网红”正式被企业视为调整期的另一条出路。

代表4 汾酒:赛出来的中国酒魂

行业调整初期,汾酒营收与全行业一起进入最低谷,而受益于名酒的复苏,最近2 年汾酒领命山西国资委军令状之后,高层班子带来了新思想,并在2017 年跑出了行业加速度。

( 一) 结果:断崖式下滑与加速度增长并存

汾酒在经历2013 年轻微的下跌之后,于2014 年迎来了下滑幅度最大的一年,在这一年汾酒营收下降35.67%,与全行业一起进入最低谷。

单纯从数据而言,汾酒的下滑速度是较快的。但是在2015 年和2016年的名酒复苏当中,汾酒的增速并没有优势,也并不显眼。在2012 年汾酒营收为64.79 亿元,而到了2016 年虽然经历了两年的增长后,汾酒的营收达到了44.05 亿元,但是这也仅仅是2012 年的三分之二。

在营收方面汾酒距离2012 年的巅峰时间还有一段距离,在净利润方面同样如此。2012 年汾酒在最高峰时期,净利润超过13 亿元,到了2014年的最低谷,汾酒净利润不足4 亿元,经过两年的恢复,汾酒的净利润达到了6 亿元,但是距离13 亿元还有很长的一段距离。

汾酒的增速和广阔的增长空间凸显在2017 年。根据2018 年1 月29日晚间披露的2017 年业绩预告显示,汾酒2017 年度净利润与上年同期相比增加约2.42 亿元到3.63 亿元,同比将增加40%-60%。

不管是在营收还是在净利润方面,可以看出汾酒最困难的一年是2014 年,这与行业大势是相符的。同时,汾酒在分红方面的数据也印证了2014 年是汾酒最困难的一年。2012年,汾酒现金分红的金额占净利润的比例高达52.1%,到了2013 年下降为31.55%,再到2014 年,汾酒没有现金分红。不过就在行业有所起色,企业开始逐步恢复之时,汾酒加大了现金分红的比例。2015 年达53.22%,2016年更是破纪录的达到了78.7%。而据山西汾酒发布的2017 年业绩预告,预计2017 年全年净利润为8.47 亿元-9.68 亿元,上年同期为6.05 亿元,同比增长40%-60%。

(二)策略:“中国酒魂”体系落地生根

1. 新品面世不断

2013 年8 月,汾酒集团发布新品杏花村3 号酒;2013 年9 月,汾酒集团举办“纪念竹叶青酒荣获中国名酒50周年”新闻发布会;2013 年12 月,汾酒? 甲等老白汾新品上市;2015 年3月,汾酒集团举行杏花村品牌战略发布暨甲级杏花村酒新品发布会;2015年3 月,汾酒集团时尚小酒“闹他”上市;2015 年11 月,42%vol10 老白汾酒新品上市;2017 年3 月,竹叶青品牌宣布推出葛根竹叶青。

在过去几年,汾酒不仅形成了以“汾酒”、“竹叶青”、“杏花村”三大品牌为主导的产品线,并主动拥抱市场,适时推出新品对产品线的进一步完善起到补充的作用。近年来,新产品除了紧贴市场需求之外,还主要体现在三个方面:一是产品目标定位年轻化。从杏花村3 号到闹他小酒,从包装、口感到形象都在原有的经典上做出了更为迎合年轻人消费习惯的调整。二是产品大打健康品牌。汾酒将竹叶青定位在中高端保健酒市场,寄托其在中高端保健酒市场抢先占位,把竹叶青培养成未来汾酒集团又一个业绩增长点。而2017 年3 月宣布推出葛根竹叶青,进军健康白酒市场,也是符合当时市场对健康白酒需求的趋势,可见汾酒的眼光老辣。三是夯实腰部产品。在2013 年,面对行业形势的变化,汾酒布局腰部产品推出汾酒? 甲等老白汾,成为了汾酒省外市场腰部发力的核心战略产品。经过多年的发展,汾酒有了较为完善的产品线,价格覆盖高中低档。

2. 营销策略大调整

2012 年5 月,“价费分离”汾酒新营销模式开始在河南省新安县等地试点市场推行;2013 年12 月,山西汾酒布局“百县千镇”;2014 年初,重点把山西、北京、天津、河南四个区域打造为“自由贸易区”。从2012 年开始,整个白酒行业进入深度调整期,受到宏观经济增速放缓和“三公”消费的限制,白酒销售整体低迷。汾酒通过“价费分离”,进一步稳定了公司的产品价格体系,保证厂家对市场运作的绝对主导权,同时还建立起了快速高效的核销机制,在渠道领先方面走出了坚实的步伐。而布局“百县千镇”,则是在省内采取“防御性拓展”策略,以县级市场为重心,进行挤压式发展,延伸汾酒产品市场覆盖的深度和广度,使得终端动销有所改善。而在2014 年,将山西、北京、天津、河南四个区域打造为汾酒的“自由贸易区”,成立区域营销中心的策略,通过对区域营销中心的完全授权,使其对区域范围内人、财、物等资源享有充分自主权,资源的分配使用效率得到了有效提高。事实上,由于当时的大环境使然,白酒大众

消费主体地位的确立颠覆了过往传统的白酒销售渠道和营销方式,白酒厂商需要更加主动地去亲近和拥抱整个大众消费市场,在渠道、营销和服务方面更加亲民,而汾酒当时作出种种探索和努力至今仍值得“反刍”。

而在品牌建设和塑造方面,从2012 年起,汾酒统筹品牌发展,聚焦品牌策划、形象推广、消费互动,如汾酒成为G20 领导人第七次峰会指定用酒、参展2012 北京国际旅游博览会、举行“杏花村遗址考古发掘30 周年”纪念大会、举行以“荣耀百年唱响清香”为题的汾酒荣获巴拿马万国博览会甲等大奖章100 周年系列纪念活动启动仪式等,汾酒通过深入挖掘汾酒文化精髓,积极开展事件营销,举办高层文化营销活动,提升了品牌关注度,极大提高了汾酒品牌的公信力和影响力,凸显汾酒的品牌效应,有效促进“中国酒魂”体系落地生根。

3. 开启多方战略协作

自2012 年以来,汾酒先后与太原理工大学、河南双汇集团、太报集团、燃点、苏宁等不同领域、不同行业的

“尖子生”达成战略合作协议。汾酒通过与这些高校、传媒、零售行业巨头等的合作,可以看作是自身在科研应用、品牌传播、渠道建设等方面的需求将得到满足。如汾酒集团与太报集团在新闻信息资源共享、品牌推广和形象维护、人才交流培训、文化创意产业发展、关联业务承接等五大领域展开合作,对于进一步传播汾酒的品牌功不可没。从2014 年11 月授权“京东自营”、“酒仙网”销售汾酒产品,并公布了五家运营的网络电商平台名单,表明了汾酒开始重视与电商的关系,意图通过电商实现销售额的突破。在2015 年5 月汾酒集团与互联网白酒品牌燃点达成战略合作后,2016 年10月,汾酒牵手苏宁易购超市更被视为汾酒深度拥抱互联网的典型,加速着汾酒的互联网化进程。而此次合作,汾酒股份为苏宁八仓供货全覆盖,不仅是供货合作关系,更是深化品牌战略合作。而汾酒可以用好苏宁的线上线下O2O 资源和触点,用最优惠的条件和完美的服务做大市场。

4. 推进体制变革

从2014 年起,汾酒集团的体制结构变革悄然拉开了大幕。当年8 月,将全国成立为五大区域事业部和三大直属销售大区,此举可以充分转变组织职能,区域事业部能够获得更加灵活的市场一线运作权利,强化了区域市场自主决策的自由度,同时也减轻了过去销售公司总经理过度集权带来的管理负荷。而后,把“竹叶青”并入汾酒销售公司一体化运作,进一步强化了汾酒股份公司对汾酒销售公司、竹叶青营销公司的管控,实现了生产、供应、物流、销售等一体化管理,解决了以往“两张皮”现象,为规范公司治理结构、实现全员营销创造了有利条件。

2014 年6 月,山西汾酒创意定制有限公司成立,汾酒销售公司持股51%,成为汾酒混改的先行摸索。继而,在混合所有制创建方面,汾酒展开了实质性的探索。最具代表性的,便是同年9 月上海汾酒销售公司混合所有制的成功试点。上海汾酒销售公司作为集团第一批进行混合所有制改革的下属公司,通过“混改”试点,既引进了战略经销商投资者、财务投资者,又实现了经营团队持股;既有效激发了各方积极性,又让生产经营决策更加贴近消费者。而汾酒集团将“混改”的第一站选在上海,体现了对上海市场的重视,更表明了对推进混合所有制改革、按照现代企业管理要求理顺法人治理结构的决心。

2015 年4 月,山西汾酒与厦门禹道实业有限公司达成协议,成立汾酒销售公司海峡情汾酒运营中心;2016年成立汾酒河北运行中心,成为混合所有制运营公司试点。2017 年2 月,汾酒集团成为山西国资委国企改革试点企业;同年10 月,《汾酒集团混合所有制改革框架方案》获省国资委的正式批复。2017 年12 月,汾酒集团与象屿集团以及社会资本联合成立的象屿汾酒(福建)销售有限公司成立,在新公司中汾酒集团首次放弃了控股权,标志着汾酒集团混改的模式再次深入。上述的一系列事件加速推进了汾酒混改的进程,也使得汾酒成为山西国资国企改革的先锋。2018 年开年就是华润入主,混改之路好戏不断。2017 年1-9 月,公司实现营业收入48.56 亿元,同比增长42.8%,归属于上市公司股东净利润8.05 亿元,同比增长78.54%。第三季度单季度(7-9 月)营收是14.35 亿元,净利润2.03 亿元。

5. 人事变动激发企业活力

过去几年山西汾酒人事变动频繁,尤其是2014 年12 月的人事大变动引起了业内猜想。2014 年12 月,按照上市公司监管规定中关于集团公司管理层不能兼任上市公司管理层的要求,山西汾酒董事会实现了新老交替。而汾酒股份公司法人治理结构的大调整,可视为集团管控模式落地实施的关键之举,它有利于股东大会、董事会、经理层、监事会最大限度地发挥“权责清晰、各司其职”的作用,使之更加符合现代企业制度管理的要求、更加符合汾酒当时形势和未来发展战略的需要。为此,此次人事大变动也可以看作是山西汾酒开始混改的前兆。

人事改革远远不止于此,2014 年8 月,汾酒集团开出500 万元以上年薪面向全国公开招聘五大事业部营销总监,这在汾酒集团历史上不仅是第一次,在白酒行业所有大型国企当中也堪称头一遭。而汾酒通过责任承包的形式,每个职业经理人负责一个区域事业部,事业部都按照准公司化运作,除了不具备公司法人地位之外,事业部在人事权和财政权拥有充足的空间,并最大限度地获得了独立决策的权力。

可以说,改变传统用人机制,引入职业经理人,为企业注入新鲜血液,加强团队建设,这一招儿对于汾酒强化市场规划、提升管理能力,无疑具有事半功倍之效。事实上,汾酒各事业部营销总监到岗后,先后在完成区域市场调研基础上拿出了各自的2015 年市场拓展全面规划。2015 年,汾酒在白酒市场整体低迷的情况下实现逆势上扬,全年销量达2.88 万吨,达到历史最高水平,实现营收131.79 亿元,同比增长了6.7%。

如果说那一次还只是属于试水的话,那么,2017 年6 月汾酒的用人改革堪称“暴风骤雨”。这一次,汾酒大胆出手,集体解聘汾酒销售公司经理层、部门负责人等副处级领导干部的职务,采用组阁聘任的用人机制。这既是汾酒正式开启市场化用人机制的序幕,也是汾酒打造“晋升激励保障体系”的重要组成部分,更是汾酒开始加速投身改革的重要举措。

代表5 水井坊:降得越低跳得越高

可以说,行业调整期这五年,水井坊是最受关注的品牌之一。历经长达7 年的“暧昧”后“远嫁”洋酒巨头帝亚吉欧,而后经历两届“洋帅”,连续亏损,资本市场“带帽”、摘帽,再强势反弹在2017 年首创20 亿历史纪录……水井坊历经多年的曲折和探索后完成了突围,可以说是酒业调整期中经典的逆袭范本。

首先,从营收上看,2012 年-2016年整体同样呈现“U”形变化趋势。与众多以中高端产品为主的川酒品牌一样,当时茅五标杆都坍塌的趋势下,水井坊无可避免地受到影响。2013 年和2014 年,营收大幅度缩水;在2015年之后开始快速反弹。

其次,从盈利能力来看,以品牌驱动和传统大商代理模式为主的水井坊犹如过山车般,在连续亏损后开始反弹;2017 年预增报告中的盈利能力已经接近巅峰水平。

而纵观水井坊的曲折发展,首先是行业调整初期的应激性对策,产品结构和价位调整,在传统核心产品菁翠受阻的情况

下,在典藏和井台之下延伸了卡位次高端门槛的臻酿八号。而臻酿八号与茅五形成合理的价差也重新焕发了水井坊品牌的价值,其业绩贡献止住了下滑的势头。

不过真正业绩的转机出现在拥有20 多年啤酒界成功操盘经验的范祥福“挂帅”之后,开启一系列的变革:内部优化、重回新省代模式、下沉终端构建核心烟酒店、增加市场投入等措施先确保企业赚钱;而后开启进攻模式,品牌定位高端打造,重新在高尚生活元素之外挖掘水井坊600 年传承的历史文化底蕴,以水井坊街酒坊和水井坊传统酿造技艺的“双国宝”为基础,升级品牌战略,聚焦600 年活的传承:一坊·一艺·一心。同时配合品牌动作,首个走进太庙的白酒品牌,其次拿下央视《国家宝藏》的独家冠名权占领传统制空权;在产品层面,先是推出了对标普五、国窖的典藏大师版,再是推出对标茅台的菁翠,瞄准有文化标签的新菁英人群,细分高档蛋糕。

简单来说,水井坊的市场竞争要领是:聚焦、细分和战略一致性,让这个时尚和传统兼备的品牌成为酒业调整期逆袭范本。

隐形家族的调整之路

顾名思义,所谓隐形家族就是在行业具有举足轻重、体量超大、品牌强大、名酒基因的老牌家族,比如正在上市道路上的西凤、郎酒,还有一直不上市的剑南春,其一举一动都是行业关注的焦点。

代表1 剑南春:隐形家族的另类长成路

其实,剑南春有着非常特殊的地位,增速快慢的更多原因并不来自于市场,而是来自于剑南春自己,因为掌管速度的“阀门”就握在他自己手中。

2012 年,刚从地震中恢复过来的剑南春营收80 亿元,突如其来的行业调整再次冲击这家企业。随后,由于高端白酒市场下行,盘踞次高端的水晶剑南春首当其冲,水晶剑市场成交价以及动销率快速萎缩,到2013 年,剑南春营收与净利润下滑十分明显,2015 年剑南春白酒产业全年实现营收仅60 亿元左右。在2015 年喊出“重回百亿”之后,剑南春对品牌、渠道迅速调整,到2017 年剑南春白酒业务收入接近百亿,其中水晶剑实现销售额近80 亿元。

价格方面。对于剑南春旗下的水晶剑,多年以来其市场终端价格都保持在300-400 元之间。在2012-2016 年之间,其出厂价格很少有调整。但是到了2017 年这一情况发生了转变,2017 年以来,剑南春仅对大单品水晶剑就进行五次调价。2017年1 月5 日,四川汇金商贸有限公司下发《关于水晶剑南春市场费用投入调整的通知》,通知指出:对水晶剑南

春市场费用投入进行调整,包量奖励与进货奖励合并为进货奖励,市场费用投入减少10 元,烟酒店的成交指导价提高到370 元。2017 年5 月,水晶剑终端价提价10 元,达到380 元。2017 年9 月13 日,四川汇金商贸两度发文,要求办事处须在10 月22 日前更新完毕烟酒店终端价格标签,要求不得低于418 元/ 瓶,若有标签已达到418 元,则在原有标价上提高15元。2017 年12 月,四川汇金商贸有限公司再发调价通知。通知称,因市场形势的发展需要,现对剑南春市场

政策进行调整。其中,525vol 产品建议成交价439 元/ 瓶,随量折扣减少25 元/ 瓶。2017 年以来,综合剑南春水晶剑的5 次价格调整,其中1 月每瓶减少市场费用投放10 元,12 月每瓶随量折扣减少25 元,如此算来在这一年当中,水晶剑出厂价格变相上涨了35 元。

产品方面。2012 年,面对严峻的市场,剑南春另寻出路,发布新品金剑南K6 与金剑南K9,价格剑指200元-400 元的腰部市场,并许诺这两款产品在长时间之内将产品毛利全部投放到渠道费用和品牌推广费用中去,其中,金剑南K6 已经成为剑南春目前专注的腰部大单品之一,而金剑南K9以及后来开发金剑南K8 有逐渐淡出金剑南产品序列的趋势;此外,剑南春亦积极开发更多的剑南春原酒、纪念版、事件版等来适应新渠道的需求以及消费者个性定制的个性消费需求。值得一提的是,2016 年下半年,剑南春正式从酩悦轩尼诗手中收回文君酒,文君公司成为剑南春全资子公司一年后发布新战略,其剑指100 元-300 元价格带的新品,有效地完成对剑南春产品集群的补充。

渠道方面。由于市场基础较好,剑南春出台对重点区域进行重点打造的策略,进一步巩固了成熟市场的地步,同时出台了 “十三五”期满之前达到6 万个有效网点的规划并持续执行;此外,剑南春进一步优化经销商,除了建立完善的考评制度之外还要有完美的经销商进出机制,对不适应水晶剑产品运营及恶意破坏市场平衡的经销商应适时淘汰,对适应认同剑南春发展理念的优质经销商及时纳入体系;确立了网点终端品牌的推广诸如品牌形象展示、生动化陈列、门头推广工作的重心。

新零售方面。剑南春对新兴渠道、销售模式积极探索,与酒仙网、1919 接触较早。2015 年,因为酒类电商低价促销,剑南春率先向垂直电商平台发难,直接导致后来茅台、郎酒、五粮液、汾酒等名酒企纷纷与电商“划清界限”。随后,剑南春组建自己的电商公司,直到2017 年,剑南春才与1919 从一定层面上保持着合作关系。

品牌方面。为了追赶2011 年就跻身百亿集团阵营的洋河、郎酒,以及2012 年销售跨过百亿大关的汾酒,剑南春2012 年以6.08 亿元夺得央视标王,此后更是花重金请明星、原美国总统为产品代言,长时期内,剑南春保持着对品牌高地的持续输出。此外,在欧洲杯期间助阵《大话欧洲杯》、高考期间“为高考加油”等与消费者互动的活动亦有效保证了品牌实现落地。

国际化方面。随着茅台、五粮液为首的高端酒频频与国际市场接触,剑南春在2017 年也启动了国际化战略。2017 年,剑南春携手财新传媒出品《剑南春一带一路指数》,加快白酒国际化步伐;年底,剑南春惊艳亮相美国纽约联合国总部,以中国传统文化为内核,讲述中国白酒故事,传递中国声音,获得了现场精英人士的一致赞赏,同时也引发了国内外主流媒体的高度关注。此外,剑南春更是在2018年元旦期间登陆纽约时代广场,向全球华人拜年,在国际市场一度掀起一股“白酒热”。

代表2 郎酒:救赎之路

2012 年郎酒销售收入110 亿元,创下历史新高,但是,高企的库存为后续业绩崩盘埋下了巨大隐患。

2013 年,随着行业下行,郎酒2013 年营业收入下滑30% 左右;2014年,随着渠道崩盘郎酒业绩腰斩,直到2016 年,郎酒对打款库存清理才逐渐理顺;2017 年,郎酒重新定位,并公开宣布每年拿出20 亿元品牌费用聚焦青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大单品。

事实上,2011 年郎酒正式迈过“百亿”这个门槛。高涨的业绩显然刺激了掌舵人汪俊林的神经,随后,聚光灯闪烁,各部门就位,汪俊林的“群狼战术”正式登上历史舞台。只是,一系列变动让郎酒措手不及。

产品方面。从2012 年开始,精品老郎酒诞生、和悦新郎酒上市、连年有鱼、和谐级新郎酒、各类格斗产品全面彻底铺市,郎酒用“狼”为企业图腾,以近乎疯狂的产品序列向市场进行猛攻。然而,多品牌、多线条也直接给郎酒在行业调整期营造了悲壮的气氛。2015 年,汪俊林归来,大砍品牌条码最终确立三大核心大单品,郎酒“一树三花”品牌战略正式成型。

价格方面。2012 年之后,郎酒主要大单品红花郎10 年价格连续下滑,目前的出厂价格还未恢复到历史的最高峰。2015 年1 月7 日,郎酒集团经销商大会在成都召开,宣布2015年调整出厂价格,其中红花郎10 年53 度(含纪念酒)执行280 元/ 瓶,较此前的360 元/ 瓶降幅超两成。红花郎10 年280 元/ 瓶的出厂价格一直维持到2017 年年初。直到2017年年初,红花郎提价,出厂价才站上300 元的位置。2017 年1 月5 日,四川古蔺郎酒销售有限公司发布《关于红花郎系列产品及郎牌郎酒价格调整的通知》, 通知表示,为巩固红花郎系列产品及郎牌郎酒的品牌定位和市场地位,四川古蔺郎酒销售有限公司研究决定,适度调整红花郎系列产品和郎牌郎酒的出厂价格。其中,红花郎(10)厂价上调20 元至300 元。但是,该价格与之前最高360 元一瓶位置依旧差了一大截。2017 年,郎酒通过重新定位后,青花郎与小郎酒价格均不同程度进行上调,根据最新消息,郎牌特曲目前也正处于产品升级涨价中。

营销机构方面。2013 年风云突变,郎酒销量极速下滑、团队离心、职工欠薪、价格崩盘等问题集中爆发,好在,快速反应已成为郎酒高层的好习惯。随后,“事业部+办事处”的“矩阵式营销组织结构”模式成为历史,而以5大事业部为主体的准公司制运营模式扛起郎酒新一轮的营销大旗。历经多次调整,郎酒5 大事业部在发展过程中曾有过轻微调整,但此后郎酒业绩的复苏,与这5 大事业部在市场上攻城拔寨有直接关系。2017 年,5 大事业部再合并成青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大事业部。

渠道方面。在2013 年郎酒渠道崩盘之后,郎酒对经销商体系进行了部分更新。其中,团购模式因社会库存量大小多次进行重启和关闭。在成熟市场,郎酒聚焦模板资源对准重点经销商,以协议形式明确全年投入;统一烟酒店操作模式、统一销售政策与市场价格、统一品牌形象与产品形象;给经销商专属销售权、销售支持、与经销商共同维护与开拓客户,保证其利润。此外,对不按合约销售的经销商进行淘汰、出台红花郎核心联盟商、核心陈列商等措施也为郎酒业绩上扬奠定了基础。

新零售方面,郎酒在2013 年曾与酒仙网、1919 等接触,但随后因为价格问题,2013 年,郎酒与1919 正式决裂,随后,郎酒进驻天猫平台,将定价权牢牢地掌握在自己的手中。之后郎酒一段时间成了垂直电商平台的“绝缘体”。但随着消费习惯的改变与消费结构化升级,酒企与电商关系破冰,目前郎酒与垂直电商平台亦找到了合作的契机并开展了一些合作。

品牌方面。红花郎品牌广告在CCTV1、CCTV3、CCTV4 等央视滚动播出、拿下央视22 点整点报时、慰问护航索马里官兵等高举高打的手段使得产品品牌迅速升空。以央视为品牌阵地,郎酒持续对网络、电视、报纸等媒体保持着大手笔的投入。

时间来到白酒复苏的时节,汪俊林不止一次在公开场合表态郎酒2018 年的销售额将轻松破百亿,此外公开宣布了2020 年左右实现上市的目标。在引入特劳特之后,郎酒迅速调整,青花郎定位“中国两大酱香白酒之一”,郎牌特曲定位“来自四川,浓香正宗”,小郎酒定位“全国热销的小瓶白酒”。紧跟着,联姻央视、牵手爱奇艺、与分众传媒达成战略合作,每年20 亿的品牌宣传费点缀着汪俊林的上市之路。

代表3:西凤:老四大名酒的变革路

2012 年,西凤酒实现销售收入43亿元左右,同比增长54%,其中利润总额3.18 亿元,净利润翻倍。2013 年,西凤酒在“大跃进”产品开发中取得同比上涨的成绩,全年销售收入45.8 亿元。2014 年到2017 年,西凤酒走出了一条“U”形业绩成长路线。2017 年,西凤酒37 亿元的销售回款基本与2014 年持平。如今,面对在上市门前等着敲钟的局面,西凤酒显然任重道远。

产品方面,2012 年上半年,面对向好的市场环境,西凤酒开发出了西凤酒1952、西凤酒2013 大凤香、西凤古酒、西凤·凤香典范等等一系列产品来向市场全面进攻。而随着行业进入深度调整期,主品牌不突出、条码过多、总经销产品混乱让西凤酒快速陷入经营泥淖。怀揣着2013 年近46 亿元的销售业绩,秦本平掌舵的西凤酒小心翼翼地走上了调整之路。随后,产品改革的“大刀”挥了起来,超过至少3 成的条码被砍掉,直到2017 年,西凤酒最终形成经销产品和自主产品两条腿走路的产品结构。

渠道方面,作为老四大名酒之一,西凤酒的市场触角远远不如贵州茅台、泸州老窖以及山西汾酒。因此,2012 年以来西凤酒在渠道方面更注重的是市场的扩张,而市场的扩张主要通过因地制宜地开发产品以及优化营销模式来实现。2017 年,酒海陈藏西凤酒瞄准陕西省外次高端市场,“首战”华东并取得超预期成绩。产品线厘清之后,西凤酒在渠道上明显加快了跟进各种大规模的动销活动和培育样板市场的节奏。

新零售方面,2013 年,西凤酒牵手酒仙网正式布局线上营销。2014 年,西凤酒联手1919 酒类直供,国典凤香营销中心与1919 协同开展线上线下推广。同一年,西凤酒入驻天猫商城以及京东平台,标志着这一老四大名酒全面触网。

品牌方面,2012 年,在“限酒令”的背景之下,央视黄金资源广告招标会上白酒企业仅有四个广告位置可投标。西凤酒一举投入3.4 亿元夺得2013 年度央视全年《新闻联播》提示收看广告黄金时段,首次与“茅台、五粮液、剑南

春”等央视广告传统投放大户并驾齐驱,保证了品牌制高点的位置。

营销方面,自2012 年开始,西凤酒开始冠名中国好声音、植入热播影视剧、发起承办巨星演唱会、借势体育赛事等品牌活动让西凤酒在白酒行业内率先探索出数字化品牌营销的发展之路,即数字化营销。值得注意的是,随着新时代的到来,白酒年轻化趋势愈发明显,频繁出现在影视、综艺的各个角落,西凤酒自然地植入影视剧、综艺节目中,让白酒固有的刻板印象大大改观,拉近了与年轻消费群体的距离,创造了营销界的一个新里程碑。

作为老牌“四大名酒”之中唯一处于IPO 阶段的企业,西凤酒的一举一动颇受业界关注。如今,着力推动产品聚焦、区域聚焦、团队聚焦的西凤酒,积极转变营销模式,不断强化市场基础、细化市场网络,在品牌形象大幅提升的同时,通过品牌演绎与营销模式升级的有效结合,使得西凤酒这个老名酒品牌的复兴之路看起来显得十分坦荡。

献言四类代表性企业

人无远虑,必有近忧,对于四大典型类型企业而言,将面临三个层面的竞争:一是行业里盛名已久的隐形黄金家族(剑南春、西凤、郎酒)的正面竞争,二是各个类型之间企业的短兵相接,三是自身战略策略是否妥当。就短期来看,四类企业的个别代表应该从以下几方面进行夯实与突破。

献言第一类:

代表企业:茅台

核心观点:打造“独角兽”的绝对竞争优势

透过对前几年的分析可知,茅台的未来线路图已经非常清晰,千亿茅台的目标也无限靠近。未来一段时间内,以下五大方面将是茅台的重点发力方向:

强化海外布局和文化渗透。“十三五”期间,茅台酒将立足中国市场,寻求国外新兴市场,将借助“国酒”概念诠释茅台的酿造工艺、历史文化和独有的资源稀缺性所赋予的高价值基因,积极探索技术创新,开发迎合国际化消费需求的新型产品,同时,探索研究国外蒸馏酒的包装形式和消费者对包装的偏爱特点,尝试在包装上进行创新,从而打破茅台国际化品牌传播中的文化障碍,加速品牌国际化,实现茅台酒国际化品牌地位的巩固和综合实力的再提升,特别是加快速度在“一带一路”战略沿线多个空白市场新建营销网络。大打文化牌,助推品牌跨越。未来茅台将深入践行“九个营销”,并提出了提升国酒茅台“十一个文化”张力的新方向。以用户和市场为中心,持续深化精细管理、精准营销、精致服务,加速推进营销模式升级,特别是推进文化和服务双提升要作为未来最主要的一项任务。同时也包括打造茅台旅游品牌,提升文化旅游产业规模化、精品化、市场化水平,最终达到培育“茅台粉丝”,构建“大文化”宣传格局,构建更为专业化和系统化的茅粉机制、联谊会以及互助会等组织群体,为品牌的不断突破提供持续能源的作用。

加快推进供给侧改革,着力进行产品创新和营销创新。未来茅台将适度收缩部分中低端基酒产能,将去库存纳入战略规划,加大促销力度,提高动销速度。着力帮助解决当前白酒板块资源配置重复、品牌分散等问题,整合重组白酒板块,完成现有业务与利润主体的合理对接,推动白酒板块各子公司完成战略转型。结合混合所有制改革的案例,研究探索重组、引战、混改新模式,逐步在更多二、三级子公司开展混合所有制改革,进一步增强内生造血功能,做强子企业规模体量。

线上线下并举,加速渠道深耕和智能化改造。作为未来的重点工作,茅台要在销售模式的创新上,发展和强化更加便捷更加可靠的新兴渠道,通过打造和利用好茅台云商城,整合内外部资源,形成O2O 营销模式,实现茅台酒业互联网+ 的营销升级,推动互联网、大数据、人工智能和传统工业深度融合,实施好“智慧茅台”工程, 并推进全产业链大数据平台建设,建成“茅台云”和“数据湖”两个基础性支撑平台。而在线下渠道,茅台将继续发挥专卖店体系在品牌战略中的重要作用,让其成为品牌窗口和稳定市场的调节器。

围绕酒类主业,深化多元化发展。按集团规划,茅台千亿目标当中酒业收入占65%-70%、非酒类业务收入占30%-35%,在集团内培育2-3 个上市公司,实现产融结合,双轮驱动。按照茅台“133 战略”的部署,构建高端和腰部产品矩阵,并抢占大众酒市场是茅台在未来产品战略上的基本目标。在主抓核心产品53%VOL 飞天茅台的同时,要大力开发和扶持系列酒发展,并狠抓习酒市场培育,延伸保健酒、特色酒等领域,进一步形成品牌集群效应,形成千亿加百亿的品牌格局。同时,茅台还在基础设施建设、金融领域投资以及教育投资和培训等方面构建自己的商业新格局,将探索多元化发展路径。

代表企业:古井

核心观点:双品牌落地+ 高端制空权

古井的目标是要做双品牌、双百亿。实现两市场共振,共同发力,把双名酒的优势发挥到最大,走名酒复兴之路,我们预测以下几方面的工作,古井贡将会持续贯彻下去:

继续深入实施5.0 战略。一是以5.0 战略为手段,创立新的商业模式。在前端、中端、末端的各个环节全盘考虑用户的感受,将以人为本的用户思维贯彻商业模式的始终。员工变成消费者的服务员,和消费者直接互连互通互动。二是以5.0 战略为支撑,全力打造智能企业。要将互联网和大数据作为管理工具,让企业运营更为高效。企业的运营需要虚实并行。实体运营贯穿企业生产经营全过程,强化“三通”落地,打造实力、实体、实效样板市场,与之相协调的是虚拟的,融合、支撑实体运营的信息网,借助现代互联网科技,服务实体运营的所有环节,为实体运营提供数据支撑、信息服务。三是以5.0战略为机遇,推进国际化的新古井。当前,全球经济融合加速,“一带一路”纵深推进,中国与世界的联系日益紧密。古井要以高度建设品牌、架构组织、配置资源,以产品为基石、以文化为先导、以科技为手段、以服务为保障,逐步开拓海外市场。“高举高打,举外打内”,用国际品牌的高端形象带动国内市场的拓展,加快推进国际化的路线。

安徽省内市场不动摇,致力布局全国化。坚持安徽省内的基础市场不动摇,聚焦苏鲁豫皖省外市场。持续做大做深市场,继续推进市场精细化运营管理,筑牢根据地市场和主力核心市场。坚持多市场共振,积极推进全国化布局,发挥协同效力。

坚持“双品牌”,实施错位布局。在进入古井贡的系统后,黄鹤楼2016年的市场增量非常迅速,市场的认可在逐步提升。在未来几年中,市场布局要坚持继续采取“双品牌”运作,古井贡和黄鹤楼协同,市场上进行错位布局,人员上进行协同,积极推进全国化布局;在营销内核上,坚持“三通工程”(路路通、店店通、人人通)是双品牌营销的核心体系,核心思想是“抓动销、去库存、深渠道、稳价格”;在业务战略上,持续聚焦、持续叠加、守正出奇。聚焦表现在:产品聚焦、市场聚焦、资源聚焦、人员聚焦上。

持续打造营销队伍。近年来,中国名酒领军企业在团队、战略及产品等方面调整基本到位,行业集中度不断提高,分化明显,区域性名酒处于市场竞争的夹心层,一支强有力的营销团队是未来市场竞争的重要支撑。古井贡酒可将从四个方面建设营销队伍:一是优化绩效考核内容,强化考核奖惩力度,修订完善考核奖惩等制度,简化绩效考核指标,突出考核重点,公开考核结果;二是进行人才梯队建设,开展核心营销人才、核心技术人才、核心管理人才培育培养;三是完善人员晋升和薪酬体系,打通“两道”——“管理通道”和“技术通道”;四是建立“双创”机制,即创造平台、创新平台,全面起用年轻人,优化人力资源配置。

献言第二类:

代表企业:种子

核心观点:区域大单品+ 消费升级

企稳止滑当是金种子近来的首要重任。随着行业整体面向好,金种子也制定了一系列的策略。

通过增发解决资金短板。在2012 年以前,金种子酒在安徽省内50-80 元/ 瓶消费价格带处于优势地位,但随着快节奏消费升级,金种子平均档次较低的产品结构已不能适应市场需求。目前仅有部分车间实现了机械化生产,整体产能结构已

不能适应未来产品结构调整的需求。因此,优质基酒技术改造及配套工程项目是本次增发的重中之重。该项目投资额达到5.26 亿元,其中使用4.81 亿元募集资金。通过技改,金种子酒将形成浓香型、芝麻香型、酱香型、清香型等多品类基酒生产能力,有利于丰富产品品种,增强市场竞争力。

先聚焦再全国化。为推进“聚焦皖苏豫赣鄂,全面推进市场全国化”的营销战略,金种子酒增发资金还将投资1.49 亿元建设营销体系建设项目,主要由区域运营中心建设、营销网点建设及营销信息化建设三个部分组成。公司拟围绕江苏、河南、江西、湖北四个省份进行全国化市场重点布局,建立150 个金种子酒营销网点,有效强化安徽省外市场运作能

力。

注重消费升级与产品升级。安徽金种子酒业股份有限公司总经理张向阳表示,安徽酒业正处于深化供给侧结构性改革,加快推进结构升级的关键时期。在以消费需求为导向、以创新驱动为引领、以“增品种、提品质、创品牌”为目标的产业背景下,金种子也开启数字化、智能化的新营销体系构建。在记者看来,数字化、智能化并不是种子的当下燃眉之急,最重要的是瞄准消费升级,进行产品创新,并适时与消费升级同步的核心大单品价值升级。

献言第三类:

代表企业:青青稞

核心观点:品类价值补课

虽然青青稞酒在2017 年出现了业绩下滑的情况,但总体来看主要是因为计提中酒时代的商誉减值,且从以往业绩报告来看,如果扣除中酒网因素,青青稞酒的毛利率在上升,因而主业并未发生大的变化。

同时,近两年,行业竞争越来越激烈,高端和次高端增长主要集中在大品牌,为青青稞酒这类区域品牌留出了增长空间,而青青稞酒也明确表示会抓住这一窗口期和机会,优化产品结构,提升中高端白酒竞争力,占据市场空间,并透露了2018 年的调整方向。

产品层面,进一步优化产品结构,完善传统青稞酒、葡萄酒、威士忌、低度青稞酒热巴产品线。最重要的是,在品类大战更加明朗的未来,青青稞在前期市场拓展已经不俗,接下来应该给青稞原料酒进行品类价值的“补课”,这样的差异化才有成果,才可以支撑可持续发展。

市场层面,将稳固现有主要销售区域市场市场份额的稳定及不断提升,推动西北区域以外重点销售区域市场(深圳、河南、浙江等区域)市场份额的提升;抢抓小瓶酒市场快速增长趋势以期达到品类、品牌全国化的快速提升。

品牌和管理层面,合理配置品牌及渠道费用的投入,提升品牌及渠道费用投入的精准度和有效性,提升内部管理运营水平。2018 年预期净利率水平比历史水平略低,但是不会低太多。

市场营销层面,由原来的渠道驱动型向以消费者培育为中心的消费者驱动型转轨,并将完成以下重点工作安排:第一,根据消费升级预期,完成青海多品牌新品升级上市,提升产品力;第二,青海试点厂商共建模式的落地执行,提高整体营销能力;第三,持续加强消费者运营能力建设,利用中酒云码等互联网信息化工具,提高与消费者的沟通效能;第四,聚焦甘肃、宁夏,持续加大对西北区域的开发投入,2-3 年内形成版块优势,打造具有绝对优势的西北第一白酒

品牌;第五,抢抓小瓶酒市场快速增长趋势,培育小黑事业部,通过小瓶酒发起青稞酒全国化的“侧翼战”以期达到品类、品牌全国化的快速提升;第六,西北以外坚持聚焦深耕策略,在郑州、深圳市场试点的基础上,总结方法和策略,滚动开发;第七,充分利用青藏高原以及互助工厂5A 级景区旅游资源,深入开展针对旅游人群的营销工作,以达到普及青稞酒品类、传播品牌和销售产品的目的,使天佑德青稞酒成为青藏、甘肃旅游人群必备的伴手礼。

献言第四类:

代表企业:五粮液

核心观点:夯实五粮浓香新内涵

在五粮液“十三五规划”的蓝图中,2020 年五粮液集团营收要突破千亿大关,其中酒业贡献600 亿元,酒业业务占比提升至60% 以上。从新一届集团领导接棒后分别从产品、渠道以及人力等方面提出的改革措施亦可以看出,在冲刺千亿的路上,五粮液显然也想第一个到达终点。我们预测,在未来,五粮液将在产品上保持高端普五的优势、做大单品、梳理打造系列酒,渠道上推进“百城千县万店工程”、与京东合作、以及投入最新的零售终端门店“五粮e 店”,人力改革方面也将从集团内部重要岗位开始进行整改。领军行业高端品质,加快产品创新。扎实推进农业供给侧结构性改革,围绕创品牌、建基地、搞加工,推进一二三产业的融合发展,重点强化粮食原料采购的质量预检、溯源管理和全过程跟踪,持续推进粮食基地建设,为保障酿酒原料品质、确保食品安全夯实基础。在坚守传统生产工艺的基础上,五粮液将不断创新激励机制和管理能力,提升优质品率;并通过扩大生产基地建设,提高生产和陈酿储存能力,为进一步扩大市场份额打下基础。同时,伴随中国消费水平提升、消费层次移动、消费需求升级、消费市场细分,特别是年轻消费群体的壮大直接推动了传统酒类消费的分化和裂变,酒类消费已进入到一个多元化和个性化的时代。五粮液为全方位地满足年轻人群、现代人群和特定人群的消费需求,跨品类新品和小酒品类新品将不断推出。此外,在健康饮酒和中国白酒国际化的趋势下,五粮液将持续推进工艺创新、产品创新为核心的供给侧结构性改革,引领消费升级新趋势,开创中国低度白酒发展新阶段。

着力营销创新,大力推进传统营销转型。伴随互联网+ 出现的B2B、B2C、O2O 等新的销售模式,促使渠道扁平化,冲击传统经销体制,将逐步消解传统渠道模式红利,迫使白酒企业构建新的营销模式。从2015 年开始,五粮液启动由卖方市场营销模式向完全市场化的买方市场营销模式变革,探索具有五粮液特色的“直分销+互联网”的营销新模式并逐步推行。2017 年,五粮液提出大力推进“百城千县万店”工程,通过“五粮液专卖店(旗舰店)+ 社会有影响力的销售终端+KA 类终端+ 线上线下一体的新零售终端”的形式,优化渠道布局,逐步构建产品核心营销渠道,形成核心终端的深度运营和精细化管理,完成向终端营销的转型。与此同时,五粮液发力进一步创新拓展营销渠道,加强与京东、苏宁、阿里巴巴等知名互联网企业以及大型跨国企业、世界知名品牌的战略合作,共同构建新型营销模式。此外,未来将加快国际市场布局,积极抢抓国家“一带一路”战略机遇,实施沿线重点开发,进一步加大国际化发展的开拓力度。

加速并购整合,进一步凸显企业优势。目前,白酒行业正处于建立新秩序的重构阶段中,行业集中度将进一步提高,白酒企业的分化态势也将继续。一线酒企将趋于稳定,二、三线酒企未来或迎来梯次重排,品牌集中度将会越来越高,拥有较强品牌和渠道竞争优势的名酒企业更能把握住机会,在行业深度调整、挤压式竞争阶段迅速企稳,提升市场份额。为进一步扩大五粮液在未来市场竞争中的优势,五粮液集团董事长李曙光曾表示,过去黄金十年的发展中五粮液积累了大量的资金实力,因此在开展横向并购整合方面具有明显的优势,未来3-5 年,五粮液将加快并购步伐,进一步提高行业集中度。

拉高品牌金字塔,以品牌引领公司酒业整体发展。深度挖掘公司企业形象与品牌形象的内涵,加强与全国、全球顶级品牌策划机构合作,重塑公司品牌新形象,持续打造“中国的五粮液、世界的五粮液”。具体包括:

提升品牌形象,维护核心品牌“五粮液”的“五粮浓香”高端定位和产品美誉度;提升品牌份额,加强国内市场渗透,扩大国际市场影响力;提升品牌价值,提高品牌向销售收入和市值的转化率;丰富品牌内涵,加强品牌文化内涵挖掘,强化消费者精神诉求和情感联系。

强化人才资源管理,营造专业梯级人才队伍。五粮液通过构建国家级企业技术中心、国家级博士后流动工作站和国家级质量检测中心等平台,汇聚了大规模的酒类技术、市场营销和经营管理人才。目前,五粮液拥有中国酿酒大师5 人、中国白酒大师3 人、中国首席白酒品酒师6 人、中国白酒工艺大师2 人、中国评酒大师4 人、拥有专业技术工人一万余人。更重要的是,五粮液持续不断完善人才引进培养机制,将通过“千百十人才工程”花重金持续引进各类人才,夯实人才基础,为公司发展持续提供充足的智力支持和人才保障。

代表企业:洋河

核心观点:从腰部转向头部运动

在中国酒业正在迎来的全新复苏周期里,洋河面临着不小的压力。目前从行业格局来看,洋河有被五粮液进一步拉开的趋势,而身后的泸州老窖也处于快速追赶中。总体来说,未来五至十年洋河将呈稳步递增的良性态势。从公司领导人“争取未来五到十年,重新打开中高速增长通道,这是企业追求的长期目标”以及“洋河的发展重心在于保持定力,不追求过高增长,无论在营收还是净利润方面,希望保持10%到15% 的增长速度”的讲话中我们能看出,洋河在目标的实现和规划上并不激进,相比之前黄金十年的迅猛跃进,这一次表现得更为理性和谨慎。我们预测,以下几方面当为洋河重点发力的方向。

渠道王者向外埠发起攻击。即使洋河表现得格外谨慎,但对于同行来说也依旧是最可怕的对手。从2013、2014 年开始深入打响“新江苏市场”战役以来,通过几年的覆盖和精准轰炸,洋河的市场深耕和下沉战术已经从江苏向全国扩展。未来仍将继续以县为代表步步为营,向外埠市场发起冲击。另外随着“522 极致工程”的进一步深入,洋河完成了立体化的多维渠道布局,并推动了营销持续转型升级,巩固了其地面渠道的王者地位。在未来,洋河依托万人营销团队和百万级的基层终端网点,洋河渠道王者的地位仍然不容小觑,而这也为其他酒企构建渠道深耕和实现下沉战略提供了可借鉴的模式。

产品不断升级,着力打造高端品牌形象。2017 年2 月,洋河梦之蓝·手工班重磅面世,宣告了洋河布局超高端产品阵营的决心。对于洋河来说,从2016 年开始的中国白酒高端品牌的快速跃升趋势中,自己已经起步较晚,如今亟需快速补课。在未来的“头部竞争”时代,高端名酒化将加速集中,留给洋河的空间很大,但时间却与五粮液、泸州老窖、汾酒一样多,就看谁在高端品牌方面形成强大的制空权。一直以来,洋河给梦之蓝定义为“时代新国酒”,手工班的上市过程中,洋河重点突出“匠心”,打造“稀缺”和“健康”属性,从而引出了未来几年内,洋河在品牌传播和品牌故事挖掘上的新任务。在2017 年,洋河的五度五米发展战略被热议,即“宽度一毫米的专注、深度一千米的极致、高度一万米的坚守、长度万万米的创新、温度立方米的热爱”。未来洋河要不断地讲好品牌故事,从而为其占位、站稳高端白酒阵营,并且在渠道及营销创新之外,开辟新的价值赋能点。

紧跟竞品步伐,布局国际市场。进军海外,扩展品牌影响力是洋河未来积极布局的一个方面。早在2014年,洋河股份就将拓展海外市场作为重大战略目标,开始全球化布局,如今在五大洲的37 个国家和地区都能看到洋河产品的身影,国际市场的销量也是连年翻番。未来针对专属产品,计划对免税店全覆盖,在酒店、商超这些终端网点作进一步细化布局,通过产品力、品牌力、渠道力等方面努力,实现在国际市场销售的领先。和茅台、泸州老窖以及五粮液、汾酒一样,未来我们将越来越多地看到洋河在国际舞台上的表现,从具备国际影响力的大型会议到重大赛事或活动,洋河凭借其创新型的绵柔口感和丰富的品牌传播手段,将完成更多的口碑培育和海外市场扩展。

代表企业:泸州老窖

核心观点:国窖品牌资产的领导权

2017 年,“杀出重围、回归前三”正式被泸州老窖列为“十三五”期间的规划目标,而在“淼锋组合”强势的控盘之下,除了树立“浓香国酒”的正统典范外,泸州老窖在市场开拓、文化战略等渠道也取得了非凡的成就。如今,泸州老窖正式跨过“百亿”门槛,在其重返前三的道路上迈出关键的一步。我们预测,未来泸州老窖将在这些方面进一步发力。

产品品质再提升,预谋未来酒业市场。2016 年,泸州老窖顺利启动了募集资金总额为30 亿元的非公开发行股票项目,酿酒工程技改项目正式开工,为公司实现“十三五”战略目标的基础保障。生产上:质量监管力度不断加大,加强了对产品质量的全过程监管,持续完善“三级质量监管机制”,进一步提升原粮供应、基础酒生产、标签标识和包装储运等生产环节的监管力度;质量标准体系更加完善,在生产、包装、灌装等环节不断优化质量控制的标准制度与流程,建

立起严于国家标准的企业标准体系,筑牢了公司质量安全的“防火墙”;质量溯源体系持续构建,利用二维码技术进一步健全产品溯源系统,实现在公司主要产品上的试点应用。目前,泸州老窖已经在着力布局预调酒等年轻时尚化产品,养生保健酒等健康、老龄化产品,在未来年轻和老龄化消费市场中有一定先发优势。

渠道理顺,销售合力逐渐形成。紧抓住高端白酒市场回暖和主要竞品价格变化的有利时机,泸州老窖快速明确公司五大单品市场定位。目前,老窖通过2017 年的大规模招商全国化布局基本完成,已构建起了“四总三线一中心”的营销组织架构,设立了全国“7 大营销服务中心”,确保营销决策、指挥、监督、协调工作的有序统一。同时,销售策略有效执行,强力推进“直分销”模式,实现了各方利益捆绑、资源整合和团队稳定。此外,通过快速调整产品配额、费用和价格政策,泸州老窖在2017 年全面理顺了价格体系。而通过实施“双124”工程,国窖1573、窖龄酒和特曲3 大品牌已在全国范围内掌控数量众多的核心网点,有效保障了泸州老窖销售策略切实落地。

广告投放更加精准,圈层培养影响扩大。品牌升空,泸州老窖利用卫视、电台、自媒体、户外广告等媒体渠道进行立体宣传,成功在里约奥运会女排夺冠之战、博鳌亚洲论坛、杭州G20 国际首脑峰会等重大活动中植入品牌传播;在北京、上海、广州等战略市场完成大量户外广告的精准布局,大幅提升品牌曝光率与美誉度。品牌落地,泸州老窖在全国重点城市举办多场“七星盛宴”与“时光记忆”品鉴活动;成功举办国窖1573 封藏大典、中国白酒领袖峰会、中国首席白酒品酒师年会、中国浓香炫未来暨泸州老窖首批鸡尾酒配方发布会等重大活动,提升品牌高度、扩大企业影响力。

人才培育力度全面加强。2016年,泸州老窖启动员工专业级和行政级“双通道”职业晋升机制和分层激励考评机制建设,完成了营销、生产等重要板块的岗位清理工作,进一步提升了企业生产力。

代表企业:汾酒

核心观点:中国酒魂的“骨子里时代”

汾酒“十三五”主要经济指标为:两个200 亿元、两个翻番,即营业收入和资产超过200 亿元,白酒销售收入和集团利润翻番。从2012 年——2017 年汾酒所下的功夫实现突围来看,要在2018 年实现百亿,未来5 年实现“62210”的目标,汾酒将注重“文化力”向“营销力”的转变,注重“营销文化”向“饮酒文化”的转变,注重“投资驱动”向“创新驱动”的转变,可实施的途经主要在以下几个方面:

混改仍是重头戏,需深度推进。自 2017 年2 月汾酒集团与山西省国资委签订三年任期经营目标考核责任状以来,混改动作推进迅速。 随着人事权下放,实现“组阁制”,高考核目标制定和激励兑现等,机制变革对业绩提振作用明显,公司于 2017年实现归属于上市公司股东净利润同比增长40%-60%。在2018 年2 月,汾酒集团向华润集团附属公司转让其所持有的山西汾酒约11.45% 的股份。可以预见的是,华润的入股,山西汾酒从治理结构、决策体系和激励机制等方面均有转变,股权结构得以优化。毕竟,华润集团作为多元化的央企集团,旗下拥有雪花啤酒等知名快消品牌,入股汾酒无疑将会极大地推进汾酒的混改效果。但是,从目前来看,对于汾酒来说,华润的进入还只初步介入,尚未有更大的动作。对于汾酒来说,混改仍是未来几年的重头大戏,要取得更大的进展还需要在更深的层面去推进。

持续提升营销能力建设。着力在整个公司贯彻全员营销理念,充分借助当前品牌和文化传播攻势,以打好重点营销阵地战为手段,“强队伍、强渠道、强标准”“聚心、聚力、聚势”,“建队伍、建渠道、建标准”,以市场秩序管控为抓手,聚焦核心市场,核心渠道,核心产品,打出适合汾酒未来发展的营销组合拳,全面激活汾酒市场影响力和销售力。

持续加强理论和文化建设、传播。继续持续加强品牌规范、品牌整顿和品牌塑造工作,优化“1+2+N”品牌格局(汾酒+ 竹叶青、杏花村+ 个性化品牌),实施大汾酒战略,把杏花村、竹叶青同样打造成超级品牌,从而构建大汾酒品牌航母。

不断完善中国酒魂信仰理论体系,加强汾酒核心竞争力的文化传播,以深厚的汾酒文化为引领,把悠久的历史文化和工匠品质作为汾酒的独特标识,讲好汾酒故事,加大传播力度,进行有计划、有节奏、与市场同步的整合营销传播,将汾酒的品质文化历史核心竞争力优势真正转化为消费者认知,转化为产品附加值和核心竞争力。最重要的是,汾酒从原

来的中国酒魂转变为“骨子里的中国”,这样的品牌人格化与消费者拉近了距离,应该以《中国酒魂》为统领,以“骨子里的中国”的价值诉求,将使汾酒老大顺利归来。

强化危机意识,“走出去”布局全国。根据山西汾酒2016 年年报和2017 年中报显示,山西汾酒省内营收一直远高于省外,以2017 年中报为例,山西省省内营收为20 亿元,省外仅为13.9 亿元,且与2016 年相比,省内的营收占比有上升的趋势。山西汾酒之所以没能布局全国市场,原因在于山西市场以及邻近的华北地区市场足够广阔,且没有较强的竞争对手而导致的。但是,在竞争激烈的四川、淮河白酒生产区域,往往是强敌环绕,对于汾酒来说,还需多几分危机意识,汾酒应该去担当,比如团结全国所有清香型白酒到各个省份去大众推广与体验营销,将品类大旗扛起来,团结小兄弟,就像“黔酒中国行”那样,让清香氛围形成全国之势方为大道。

反思五年:

六大经验为未来护航

回顾白酒发展历史,白酒发展与经济、消费升级趋势密切相关,而驱动中国白酒消费的核心因素是固定资产投资,且白酒行业产量增长滞后固定资产投资增速约2 年。

当下,“十三五”刚度过开局之年,中国经济“破茧期”到来。2017年前三季度,中国GDP 保持了6.9%的增速。与此相应,“新消费时代”正在崛起。这背后的驱动力,正是宏观经济基本面展现出来的复苏信号。这个信号进一步解读,正是得益于大消费类经济的比重正在日渐提升。反映在白酒市场,最典型的例子是高端白酒引领白酒价格整体上扬。

随着大消费新时代的崛起,以及国家开始强力部署建设现代化经济体系,再加上白酒行业日趋成熟,消费日趋理性,白酒的增长仍将持续,白酒的未来走势将继续看好。

但是,我们也清楚地看到,酒行业告别寒冬迈向春天的步伐虽然在加快,却更集中于一、二线酒,三线白酒分化仍在。这主要在于白酒行业内外部制约条件仍未发生根本改变,白酒业内竞争白热化和保增长双重压力依然巨大。

所以,我们判断,未来十年,白酒行业将迎来强分化的“白银十年”!

那么,白酒行业如何抓住“白银十年”契机,迎来快速发展?细化到各个白酒企业,又该在业内如何凸显出企业核心产品差异化优势,又能否通过业外布局多元化投资以抵消业绩增长乏力的困处?

通过反思已经结束的这五年,我们总结了六大经验。

经验一:滑铁卢总是有的,修炼内功方为上策

在2012 年爆发的塑化剂事件冲击下,白酒业十年的“黄金美梦”开始出现破灭的征兆;紧接着是2013年,国家限制“三公”消费、禁酒令、中央“八项规定”等政策出台,塑化剂风波等,直接刺破了高端白酒的“黄金美梦”,价格大幅下滑,产品出现滞销,市值蒸发,转型中低端,业外资本入侵……白酒大势不好已成定局。

数据显示,2013 年上半年的白酒行业增长速度放缓了,而且是腰斩式放缓。2013 年1-6 月份,白酒累计销售收入2402.13 亿,同比增长10.71%,而下半年的数据更不容乐观。

为什么2013 年会成为白酒的滑铁卢?究其根源,经历了黄金十年的白酒本身就早已是快要崩盘的“堰塞湖”,一边是消费需求受限,而且看起来将持续一个不短的时期;一边是从渠道商到消费者一起紧捂的钱包,行业流动的资金量将明显减少,行业大势不好已然显现。2012 年的塑化剂风波和限制“三公”消费等让崩盘加速而已,面对此大势,白酒无能为力,只能埋头苦练内功、期待厚积薄发。

事实上,白酒行业的发展如同经济发展一样,据经济学家总结,全球在十年左右就会出现一次经济危机,对于白酒一样,1997 年山东秦池之后白酒沉寂到2003 年,2003 到2012 年就是中国白酒的黄金十年,十年之后五年深度调整,到今年的好征兆,这样周期性的变化已经说明滑铁卢不是怪物,而是一种规律,当行业下行之时关键是我们不要自乱阵脚,亦是谁的内功修炼更出色,恢复的程度就越高,时间也越早。

经验二:上下半场见分晓,渠道根基与品牌提升是必补的课

于是乎,我们看见最早重建渠道、推出522 极致工程、打造新江苏样板市场的洋河,恢复速度远超同类酒企;在渠道方面不断深耕的古井营收始终正增长,成为调整期上半场的佼佼者。而茅台、五粮液等巨无霸企业也正是在此时开始补上精耕渠道的课,方为下半场的遥遥领先打下了根基。

而到了调整期后半段,当大部分酒企在渠道等基础建设等方面取得一定阶段性成果之后,恢复品牌信心又成了修炼的核心,于是乎,在调整期下半场酒企间的比拼又集中在了品牌价值提升方面。于是乎,我们看见了茅台、国窖1573 今天的遥遥领先,甚至于汾酒、水井坊、西凤等老名酒也赢来了跨越式发展。

回首五年历史,正一堂咨询机构董事长杨光认为,黄金十年的疯涨让大部分酒企欠下了渠道、网络等基础性建设的课。所以,在调整期上半场,酒企必须先补上这一课。而这也是洋河等将企业重心向下延伸的企业率先回暖的根由。当大多数酒企的基础性建设工作初见成效时,因品牌而形成的内生拉力又成为了企业复苏与发展的缘由,于是乎泸州老窖等将企业重心向上拓展的企业在下半场实现了赶超。而洋河重磅推出手工班,其实也是在高端制空权方面进行补课。

经验三:平稳者仍然平庸,自我革命者才能优秀

在行业深度调整期,当绝大部分企业都陷入U 形谷底时,青青稞一直保持稳定,但却在行业全面复苏的2017 年遭遇“下行”,不仅在五年来首次出现营收亏损,净利润相比上一年度更是“腰斩”,甚至不足1 亿元。

反观泸州老窖,由于对行业的判断和应对不力,在行业调整之初可谓是跌入谷底。但痛定思痛之后,泸州老窖开始全方位、大力度的变革,营收和净利润都创下了上市白酒企业最大调整幅度的纪录。

对比青青稞酒与泸州老窖两大案例,对于白酒企业而言,平稳意味着发展受阻,而能自我革命者方为优秀者。其实早在此之间,茅台与五粮液之间距离的逐渐拉大也与此有关。

而这一轮调整中,茅台集团调整力度前所未有,以发展战略转型、营销策略转型、管理模式转型为核心的“三个转型”和以公务消费向商务消费转变,高端客户向普通客户转变,专卖渠道向直销渠道转变,被动营销向主动营销转变,国内市场向国内外市场并重转变为重点的五个转型,改革后茅台走出了具有行业特色的转型发展之路,并在2017 年底取得了白酒销量、含税收入、利润总额增幅均达50% 以上的超高业绩。

让人欣慰的是,在本轮调整临近尾声,五粮液这只巨无霸,西凤与汾酒等老牌名酒也都纷纷开启了企业的“二次革命”,为行业带来了良好风气。

经验四:定位定天下,白酒进入挤压式增长阶段

随着高端白酒价格逐步企稳,中高端白酒也将重建价格体系,重寻品牌定位。飞天茅台、五粮液作为行业的价格标杆逐步稳定后,其他中高端酒也必须重寻品牌定位,精准地瞄准最主要的竞争对手,从对手盘子中抢食,以挤压式发展寻求生存空间。

在这一前提下,如何找准定位成为影响白酒发展态势的关键。比如郎酒以“两大酱香白酒之一”的战略定位,让青花郎直接对标飞天茅台,而五位一体的宣传,再加上通过全国各地800 多场“青花盛宴·中国高端酱酒鉴赏荟”和价格对标飞天茅台,目标是占领茅台酒部分转投资品后腾出来的饮宴市场,谋求在未来五年单品实现年销售收入100 至200 亿元。而茅台的涨价自然让青花郎变为最大受益者,在1200 元区间成为了唯一的代表品牌。

同样,茅台以国酒定位收获成功之后,2017 年俨然中国酒业的“国酒”爆发年。从“浓香国酒”到“清香国酒”,再到“盛世国酒”乃至黄酒品类的“国酒复兴”口号,其目的都在占位“国字号”进行战略差异化经营。在商业的角度,“国”字号具有垄断性与排他性,占位成功或占位举动都对提高品牌知名度有极大的益处。“国字号”可以有效积累企业品牌资产,从而形成企业综合竞争优势与核心竞争力,还可以有助于壮大细分市场,从而驱动与加快全行业的转型升级。毫无疑问的是,一旦作为具有价值含量的标签,“国字号”附属在某品牌上,它带来的市场效应、经济利益、无形资产的扩张,都会给这个品牌、产品带来非常大的益处。

经验五:成败系列酒,全国性名酒VS 区域名酒阻击战全面爆发

高端酒高速发展时期,以中低端为主的系列酒发展备受压制。过去几年中高端销售承压,消费市场转向大众,迫使高端酒企转向发力系列酒。

分析白酒这五年来的举措,茅台、五粮液、泸州老窖等系列酒单独运营是非常明显的。而单独运营其中极为重要的一点就是完善了系列酒的层次体系。

茅台系列酒从独立运营初期的“三茅一曲四酱”到后来的3 个全国性品牌+3 个区域性品牌再到如今的每个系列3 款酒(成熟款、新品款、培育款),其战略有章有法,无论从产品的定位到形象都让人眼前一亮。在2017 年,茅台酱香系列酒首次实现了双增长,并跻身白酒十强之列。今年1 月,茅台酱香系列酒销售指标再创历年同期最高水平,继续保持成倍增长的良好态势:完成销量3352 吨,较去年同期同比增长154%;实现销售额8.9 亿元,同比增长187%,单日销售额最高达到1.6 亿元。

系列酒亦是五粮液未来重要增长点。在2014 年,五粮液接连拿下河北、河南地方酒企的初衷即是为了铺路系列酒。而在推出价位更符合中端消费者的五粮头曲、特曲后,亦宣布在2015 年实行品牌与系列酒的独立运作,成立五粮液系列酒公司。至此之后,五粮液系列产品布局、消费者群体定位、价格体系和渠道设计建设、团队打造、流程梳理与优化等方面都取得了飞速发展。

泸州老窖在过去国窖1573 发展受阻之后,也开始抓老字号特曲、窖龄酒等系列产品,并在新帅上台之后确立了五大单品和专营公司模式,至此,泸州老窖从上至下的产品线建设全面成型,而窖龄酒、特曲、头曲、二曲也和国窖1573 正式并列。

2018 年,茅台系列酒提出80 亿元目标,而五粮液系列酒更是剑指100 亿。显然,在“挤压式”存量竞争的环境下,以茅五系列酒为代表的名酒实现跨越式增长的背后必然是众多地方品牌的坍塌甚至退出历史舞台。但在生存面前,面对已经下沉到各个市场抢地盘的名酒系列酒,全国各个区域的品牌怎可袖手旁观把自家市场拱手相让?这场从中低价位延伸到次高端的拉锯战、反击战和保卫战已经打响,并将成为未来酒业又一关注焦点。

经验六:不得不服“老”,老名酒潜力爆发

通过近五年的白酒财报数据可知,在一线白酒品牌全面复苏的同时,仍有大量区域性酒企和二三线酒企处境艰难,白酒的集中度在提升,行业两极分化也在加剧。仅2017 年一年,山东和安徽等地分别有十几家中小微酒企退出市场,其他众多中小微酒企更是在夹缝中求生存。

从企业端来看,目前白酒企业业绩增长是结构性的,实质是以茅台为首的一线高端白酒品牌和以上市白酒公司为代表的第二梯队白酒企业的复苏,而这些企业都经过了历史积累和时间积淀,而大量区域性酒企和二三线酒企还需要在自身产品和品牌塑造上进行提升,转变营销模式和商业模式等,才可能在市场中保留一席之地,这需要足够时间和充足的资金。

从产品端来看,虽然白酒行业整体向好,但也只有两款产品拥有绝对的主导权,一款为飞天茅台,一款为普五,其余品牌仍难以做到主导产品的市场价格。即使是当下的春节旺季,高端产品仍以茅台、五粮液销售最佳,而国窖1573 作为传统名酒也较洋河梦之蓝更受消费者青睐。

从价格端来看,白酒行业“黄金十年”在2012 年戛然而止,行业步入寒冬。经历了五年的深度调整期,白酒企业拼抢的“主战场”早已转向商务市场和个人消费市场。在消费升级大趋势下,白酒企业开始用提价的方式完成渠道价格秩序调整和产品价格张力。也就是从2016 年开始,白酒逐渐地有价格回暖的迹象。但是,消费者显然对知名度高、美誉度高的品牌白酒更加青睐,这也是具有品牌、产品、渠道优势的企业在此次白酒行业回暖中表现尤为明显的根本原因。对此,中国酒业协会副理事长兼秘书长宋书玉表示,最终博取市场的不仅仅是价格。

全新五年:

强分化的“白银时代”

产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期,白酒产业周期也具有从发展期、上升期、高峰期到低谷期的周期性。中国白酒历经了上世纪90 年代的发展期后,在2003-2012 年进入了白酒行业第一个产业发展周期,经过十年黄金时期的高速发展,政务、商务公款消费将中高端白酒以及地方中高端白酒消费推向了高潮。但从2012 年开始,在限高、反腐、返朴等宏观政策影响下,中高端白酒开始陷入了政务消费乏力、团购营销失灵的迷茫,面对增速放缓、

增长乏力,一二线白酒企业多数不知所措,行业开始进入减速增长周期。

五年调整,的确不同于历史上任何一个时间的调整,这轮调整更彻底、更全面、更见刀见血,所以称之为“深度”,就是以牺牲了部分为代价的调整,就是以淘汰出局的结果为调整,那么对于未来很多人认为“迎接新黄金十年”,我们认为应该更为理性与科学判断,我们应当知道黄金十年,是整个行业无论大小、无论优劣都疯狂增长的十年,是整个行业少了理性更多土豪的十年。社会在进步,文明在增持,人民更理性,我们不需要胡子眉毛一把抓,歪瓜劣枣都发财,而是要旗帜鲜明地提出让假冒伪劣无处藏身,清出害群之马,让行业进入高质量的增长,这就是白银十年与黄金十年最本质的不同。

以“担当行业道义、洞察市场先机”为办刊方针的《新食品》特邀请行业资深人士以“白银时代”为主题,从不同

角度对行业未来发展趋势作出预测。

从酒业未来6 大趋势看企业未来前景

—— 正一堂营销咨询公司董事长 杨光

以茅台、泸州老窖、江小白、花冠、迎驾贡酒等为代表的在2015 年后率先崛起的企业,均是对未来做出了战略预判,并能够快速决断、承接未来趋势。所以,站在未来看现在对于白酒企业未来良性发展至关重要。

趋势一:头部竞争时代来临

在杨光看来,行业领头羊茅台凭借50% 以上的增速步伐和市值翻倍的行业拉动势能,以及目前行业大型企业增速明显快于中型企业,中型企业明显快于小型企业的现状。使得行业开始向高端名酒化、次高端省酒化、从高端线向大众线延伸的三大方向集中,头部竞争时代正在加速来临。

趋势二:“品类山头新时代”开启

在名酒品类的强势挤压下,省酒品类的企业高端定价权、消费者对话权、大众统治权等正在面临威胁,而过去一年多以来以衡水老白干的老白干型、仰韶彩陶坊的陶香型、迎驾贡酒的生态酒、花冠花之冠的鲁雅香等为代表的品类创新发展中,区域品牌未来的“品类王”和“区域王”打造路线逐渐清晰,也宣告了行业未来品类山头时代的开启。

趋势三:“次高端战略”开启最庞大市场

随着5 亿规模的中产阶级新时代的深入,以及茅台、五粮液、国窖的涨价都为次高端市场预留了巨大空档机遇,而水井坊等次高端品牌的高速增长也在印证这一市场的增势,杨光甚至指出,次高端将成为2018 现象级战略。而对于省酒品牌来说,只有不断拉高品牌档次,谋求全新“定价权”才能获得突围空间和机遇。因此未来名酒高端品牌的下延竞争;省酒聚焦品牌的聚焦竞争;区域低端品牌的上延升级将成为主流趋势。

趋势四:“新大众线”成为省酒新战场

杨光指出,正一堂最新提出的新大众线或将成为省酒最后的红利阵地及新战场。具体来说,这一体系中应该做好传统大众线的60 元线的区域大单品和40 元线光瓶的核心打造,另外在20 元线小瓶酒层面构建特殊大众线,同时省酒品牌通过全省化战略实现新品类消费者巩固,深度全省化资本和强化大众线控制权。在实施中,做到以县级单位为突破口的扁

平化下沉,从边缘区域崛起;在结构化调整中围绕百元产品实现省酒大众标杆现象;另外通过宴席市场的氛围打造实现大众酒引领作用。

趋势五:“短渠道时代”成为现象级

过去一年多的市场动态表明,如今名优企业在终端打造和覆盖中正在从“一地一策”向“标准化”打造延伸升级,其中厂家组织直控终端,将成为高端酒、次高端酒渠道的决胜法宝。杨光以彩陶坊的厂方主任和厂方业务的组合掌控全部销售终端、国窖办事处的省区直营公司把握核心销售终端以及茅台通过专卖店的强化等案例,指出名酒、省酒正在全面

直控终端的趋势。

趋势六:省酒“新名酒”运动

随着企业战略的调整,在行业回暖期开启后,省酒品牌开始大举登陆央视,开启了省酒名酒化运动。例如衡水老白干强势登陆央视一套电视剧;迎驾贡酒植入央视新闻联播报时;仰韶彩陶坊围绕文化力打造赞助央视百家讲坛等,这些围绕央视平台的主流化价值彰显都是省酒品牌自信的体现和力量的展示。

白酒未来11 个战略发展趋势预测

—— 卓鹏战略机构董事长 田卓鹏

中国名酒五年年报数据是中国酒业发展现状与趋势预测的晴雨表;2016 年是中国名酒集体回暖、量价回升、增速分化的拐点。通过对中国名酒                 五年年报数据分析与中国名酒近五年关键发展战略举措总结归纳,笔者得出中国名酒未来竞争战略十大发展趋势与二十个营销军规!

白酒向品牌化、向精品化双集中

在中国白酒行业新一轮增长态势中,尽管行业低速发展,但龙头明显优于行业。名酒呈现向品牌、大单品集中化的趋势。近年来,茅台、五粮液、郎酒等名酒持续“减肥”,品牌瘦身、削减条码成为其重要举措。

竞争态势的转变,促使现在的白酒产业必须投入比过去多出若干倍的精力、财力和资源来抢占市场。但企业的资源都是有限的,如何把有限的资源投放到超高强度的竞争中去?答案只有集中,把资源向大单品集中倾斜。

新态势下,如果名酒的大单品不突出或者缺位,必然导致其未来增长动力的缺失。

白酒进入一高一低双驱动战略时代

当下高端酒之争越来越激烈,产业集中的趋势愈发明显。向上看,驱动名酒发展的都是一高一低战略。行业龙头茅台,除了坐拥高端酒塔尖的飞天茅台外,其系列酒表现也很突出;五粮液除了水晶瓶五粮液,也注重对价格带向下延伸;洋河、古井等名酒也呈现出相同趋势。

向下看,消费者迭代,商务升级,大众光瓶酒的升级,高线光瓶酒的崛起,也是一高一低双驱动战略时代的具体表现。未来,350 元及以上的价格带,必然成为名酒间争夺的主战场。

中国名酒进入品牌+ 资本双驱动战略时代

在中国白酒行业这一轮增长态势中,15% 的酒企在增长,但高达85%的酒企仍处于调整期。究其原因,是资本的缺位。以国窖1573? 七星盛宴为例,国窖1573 的七星盛宴今年计划覆盖全国14 座城市,总场次达36 场,给予相对年轻政商务精英在产品之外的极致的体验。

对于普通酒企而言,同样的活动,两者之间花费与体验度的对比落差自不必说,这也是中国名酒进入品牌+资本双驱动战略时代的主要原因。

白酒进入消费体验化+ 引领年轻化双引领战略时代

当前,高端白酒已经进入消费者深度体验时代;新的消费人群所追求的也不再是单纯的产品服务,而需要更高层次的消费体验。名酒如茅台推“茅粉节”、五粮液加强区域联谊会、国窖1573? 七星盛宴等,都是为了推动品牌与目标消费群体实现更多互动体验。

此外,消费场景的年轻化,将促使名酒要从终端到消费端进行转移。例如,泸州老窖、汾酒等名酒纷纷进入鸡尾酒市场,目的是引领消费场景的年轻化。未来,“消费体验+ 引领年轻化”的双引领战略,将成为名酒的一大趋势,而茅台、泸州老窖和汾酒无疑是走在前面的。

白酒从主业和实业竞争到产融+ 市值管理双竞争战略过渡

过去的中国白酒行业习惯于把目光聚焦于行业价格及市场销售上,但名酒间下一轮的竞争即将演变成产能化和市值管理。在资本的鼓动下,茅台2017 年的市值飞涨,最高时甚至突破9000 亿大关。当下,越来越多的名酒将在市值上与国际接轨。未来,名酒之间将不再是销售体量的竞争,而是转变为市值竞争。因此对市值的管理就显得尤为重要,也必将成为名酒企的战略所需。

此外,集团与集团的竞争将成为名酒的又一趋势。名酒在资本充足,盈利水平足够,拥有大量闲置资金的情况下,如何通过产融让资金和资产进行升值,最终市值提升,这将成为未来名酒之间新的命题。换言之,名酒的投资方向将决定其未来发展方向,也将改变未来的竞争格局。

白酒进入国内精耕+ 海外布局双发展战略时代

名酒的国际化是近几年热议的话题,茅台是其中的代表。数年来,茅台在海外市场表现优越,屡有动作,包括最近非洲五国行的品牌推介活动,成为其增长的新亮点。此外,五粮液、泸州老窖同样积极布局海外市场。

因此,可以预见的是,未来的中国名酒一定是国内竞争和海外布局的双发展战略时代。

大国崛起的新形势下,伴随着民族自信、文化自信,中国在世界影响力的日益提升,在国外,走出国门的中国名酒将成为当地市场的投资新机会。攘外必先安内,因此,未来名酒国内化布局必然出现精耕化的趋势,名酒或将构建出一个扁平化的大局,厂商一体化将成为新趋势。

白酒进入品牌位置+ 品类位置双位置竞争时代

名酒之所以成为名酒,是基于其良好的品质,同时还有其难以复制的特色,并成为了其品类的代表。未来,名酒间的品类竞争,将尤为关键。洋河提出“绵柔+ 新国酒”,泸州老窖提出“浓香+ 国酒”,以及郎酒提出的“两大酱香白酒”,都是对品牌位置、品类位置的争夺。

名酒未来的竞争必然会发展成超级品牌间的竞争。而超级品牌是超级品类+ 超级符号的打造。名酒都是超级品牌,那么超级品类是否突出,超级符号也就是名酒的超级大单品是否够分量,这必将成为名酒间竞争的制胜法宝。

白酒将进入品牌+ 超级IP双推广时代

新零售时代下,渠道革新及品牌IP 化成为重要驱动。白酒行业的三大IP,一是名酒品牌、二是名酒掌舵人、三是名酒的总工程师。

近年来,袁仁国、李宝芳、李曙光、刘淼、林锋、李秋喜等为代表的白酒业界大佬的活跃,造就了品牌+ 超级IP 双推广时代的来临。名酒品牌掌舵人频频现身,将自身与品牌相绑定,无形中提升了品牌影响力,这是名酒具有的独特能力。2017 年秋糖刷爆业内朋友圈的“泡面哥”李秋喜正是这一现象的体现。

白酒将进入线上+ 线下智能化双零售时代

新态势下,通过对名酒销售举措的分析,可以看出智能化+ 大数据+新零售一体化是名酒间的趋势。以茅台云商为代表,茅台云商在近五年来,不仅形成了B2B、B2C 的品牌,还起到了对茅台产品的量价调控作用。五粮液则推动五粮e 店,布局线上+线下,店内+ 店外,服务+ 零售的新零售模式。

以“双十一”为例,销量上,茅台、五粮液、洋河、泸州老窖等名酒抢占了大量市场份额。换言之,线上+ 线下智能化双零售的战略布局和战略举措将成为改变名酒竞争格局的新方向。

白酒进入体制创新+ 机制创新双创时代

今年以来,中国白酒市场增长势头强劲。从2017 年三季报看,各大名酒增势喜人。以汾酒为例,其在中国白酒行业新一轮的增长态势中,交出了超增长,超增速,超活跃的成绩单。除了结构调整、消费转型、渠道下沉、营销升级等基本面,归根到底还是汾酒混改后体制机制的创新。

未来,名酒的混改必将成为释放酒业新一轮增长的红利。各大名酒厂在体制创新和机制创新的趋势下会进一步激发其体制和机制的活力,这也将成为未来竞争的焦点和关键所在。

合伙人制和阿米巴

将成为影响白酒未来的新模式

未来,传统雇佣关系、传统的厂商关系将受到新挑战,合伙制创业将成为新酒商、新酒企面临的新课题,特别是对于新酒商来说这是一个很可取的机会,通过机制的创新把有能力的职业经理人、经销商变成合伙人,如何用新的体制、用股权激励、利益共享的方式来刺激这种商业模式的变革呢?对酒企是个全新的命题。

未来5 年酒业变局猜想

—— 海纳机构 胡吉洲

2017 年对于名酒来说,是量价齐飞、强回暖、高景气之年。但是经历了2012— 2016 年的行业调整之后,我们清楚地意识到酒业全面繁荣的时代终将远去,而业绩数据也直观显示出“强者越强”的真相。进入2018年,我们以茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、古井等名酒的典型动作、财报业绩为核心要素样本,对未来5年名酒发展趋势做了大概判断。

提价仍将频繁

在白酒行业发展的黄金十年里,高端白酒的竞争在价格层面体现得最为直观深入。名酒价格的提升被

视为品牌战的第一步。飞天茅台、普五、国窖 1573 之间的小幅多步提价呈现一种你追我赶的趋势,提价时间间隔非常短,并且后期提价幅度也越来越大。因为对于高端白酒市场而言,价格不是购买的决定性因素,但是当其他高端酒提价,某一品牌不提价时,可能被认为不够“高端”,反而影响销量。

而茅台在时隔5年再提出厂价,再次打开名酒价格天花板。但与过往不同的是,茅台的价格历史性突破的背后是白酒行业的复苏和新一轮的向上趋势,是消费升级、集中度提升和高端需求回暖共同驱动的结果。在经过量价齐升的黄金发展十年之后,白酒行业已经进入到一个较为平稳的发展周期。过去产能持续高度扩张、量价齐升、整体性繁荣的局面不复存在。

从历史的经验看,白酒行业每一次趋势起来之后都不会在短期内就结束,而是延续一段较长的时间,本轮向上周期至少还能维持三年以上,但随着高端酒价格高企,供应量不断增加,市场会找到价格和需求的平衡点,高速增长的黄金期之后会走向平稳。

产品线直指“高端”

每一轮白酒的复兴期,都会出现两个重要的“价格窗口”:一个是超高端品牌机会,即超越飞天茅台和普通五粮液的价格,历史上有,酒鬼酒超过五粮液、水井坊超过五粮液; 还有一个机会是超高端产品,也就是本品牌的新产品或复兴产品价格超越主力产品的机会,比如年份茅台、五粮液、口子窖20 年。这一轮千万不要看一个品牌产品怎么向下走的能力,一定要看怎么向上走的能力。

在行业向上期,众多名酒产品线开始跃升一级,瞄向高端,以期一搏,这是我们在未来几年,会集中看到的行业趋势,名酒品牌会集中扎堆高端、次高端价位。

高端酒扩容是不争的事实,高端白酒还会持续扩容。高端酒的扩容,一方面在于社会经济的发展、国家货币政策等宏观环境有关;另一方面,过去五年的酒业调整期,事实上也是高端酒消费的积累期、储蓄期。回看2012 年,事实上2000 元/ 瓶、1500元/ 瓶的消费价位,在当时市场份额已经很大,相信未来会有相对较长的爆发周期。

价位要深度不要广度

在经历砍条码的热潮后,主流酒企都感觉到了新阶段,聚焦产品,成就大单品的必要性。消费者的选择越来越趋向于大单品,品牌意识越来越强,酒业的多产品汇量好日子已经一去不复返了。

在品牌策略当道的酒业新时代,用更少的具备竞争力产品实现更多的销售额符合新消费的趋势。“不要一千种,只要那一个”。行业整体驱动力将由量增驱动为主演化成价增驱动为主。

同时,在消费者心智认知中,越少就意味着越清晰,价位认知和产品认知也越来越强,逐渐成为价位代表,形成雪球效应。

而在过去的黄金十年,我们看到酒厂大跃进、新条码很多太多非常的多, 很多酒企在此间也开启了百亿工程、千亿规划。高端白酒,迎来了有史以来发展的最快、最强期。不过,遗憾的是居然没有一个新品牌能跑出来(蓝色经典、古井原浆是2005 年前就推出了),在白酒业过去黄金十年最顶峰的节点之上,居然没有一个新品牌、一款产品能被设计或开发出来。现在回头再看,真的是太意外。

但这轮行业调整之后,茅台、五粮液、泸州老窖等品牌都认知到这一点,未来5 年,砍品牌、减条码,真的是件“伟光正”的事!

品牌大战愈演愈烈

名酒品牌的“海陆空”品牌大战将是未来5 年的主要品牌基调。

由于品牌意识的崛起,消费者更青睐有品牌品质保证的产品。白酒属于传统的有文化附着力的行业,最高壁垒是品牌。由于品牌的稀缺性,在行业分化的大背景下,市场向优势品牌企业集中。在行业总量增长停滞的背景下,行业进入挤压式增长的新趋势。

名酒企以高端产品来实现结构升级,同时广告力度也会明显加强,以期提升品牌对消费者的黏性,同时,随着行业百亿巨头的增加,规模效应显现,寡头垄断正在逐步形成,恶性竞争明显减少,企业实力已经比较雄厚,规模效应日渐明显,消费群也比较稳定,而寡头间产品也基本趋同,要蚕食对手份额只有不断地推陈出新,玩出新的“花样”,不过对手也通常会快速跟进,各家份额处于动态平衡中。

而在新的行业向上期,哪家品牌能在品牌大战中胜出,“唯有懂得消费者,才能赢得未来”,我们也看到,诸多品牌已经开始蜕变,从拼嗓门到拼情感,白酒品牌塑造的进步毋庸置疑,但是我们看到这还远未形成名酒品牌的潮流,我们依然可以看到很多的白酒还在不惜重金大嗓门地说年份、说历史、谈假大空的概念,就是没有静下心来去研究一下究竟

谁是你的目标消费群,究竟他们需要什么?为什么要买你的酒?为什么要以现在这个价格买?白酒在非理性繁荣退去之后,必然会回归消费品的本质,精细化的品牌营销将是一把利器,如果把渠道推进比作地面进攻的陆军,那品牌塑造则是超视距精确攻击的导弹,他能直接俘获消费者的心,让地面部队推进起来更加轻松顺畅。总而言之,一句话——“只有懂得消费者,才能赢得未来”,希望名酒企业们能以此共勉。

渠道关系全面改变

消费升级带来的市场繁荣对名酒而言是整体性的。消费升级让很多原来喝不起茅台酒的人,现在可以喝得起了,不过这些新增消费者对于高端酒种还没有一个忠诚度可言,他们的选择将是全部都尝试一遍,茅台酒、五粮液,甚至新锐品牌国窖1573、剑南春等都是尝试的对象。以茅台为核心的浪潮必将扩散到其他名酒身上。而从2016 年下半年至2017 年,无论是高端酒的价格走势还是其他高端消费品(高档轿车、瑞士手表、赌场等)销量都显示未来消费升级的空间广阔。

经销、消费端均加速囤货。消费者主要出于预防涨价的心理来购买茅台酒,当价格真正上涨后,预购的茅台酒在宴请或礼品时更有面子,而且存放后的酒应该比新酒口感更好。

而名酒因为稀缺、品牌等因素,量价将是黄金发展期最难掌控和平衡的。高端酒容易触发泡沫的核心都有一个你不能拒绝的故事,其逻辑一言以蔽之,就是有一个正反馈机制:零售价格不断上涨, 激发投资性需求,反过来造成供求关系进一步紧张,加速零售价格上涨。这种自我加强机制可能就是索罗斯所说的“反身性理论”。趋势一旦形成,势不可挡!

茅台作为目前高端酒的旗帜,面临的就是价格管控问题,所以茅台也应当感谢五粮液、国窖1573 等分担了高端酒的供需压力。而有问题,必然会触发厂商、渠道关系变革。未来5 年,开了大众消费闸门的茅台酒,限价以及围绕限价开展工作,合理平衡拿捏好量价是其主要工作。比如随之而来的是茅台的渠道关系将迎来变革:继续提高自营比例(线上线下)、削减大商供应、茅台连锁店模式改革或再扩张,而这本质上是一次渠道利益链的再分配。


















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