解密黑马花冠增长秘笈

2017 年 10 月 1 日 第 22 期        作者:文/黄晓丹 编/罗莉        2017-09-30       

  连续多年实现弯道超车,将当初处于同一水平线的多家山东酒企远远甩在身后,2016 花冠集团已成为位居山东省域销售规模前三甲的一匹大黑马。鲁酒“花冠时代”似乎已悄然来临。

   花冠快速成长密码究竟是什么?下一步志在何方?近日,新食品杂志社副社长向宁一行带着这个行业关注的大问号走进花冠,与花冠集团总经理冯震面对面,在他的讲述中一点一点揭开花冠高速成长的基因密码,其领先的战略部署,创新的组织体系和竞争力超强的人才管理,即使放在整个中国白酒行业,也极具借鉴意义。

产品驱动:抢先升级奠定“跨越式发展”基础

   低度低价是山东酒带给业界的整体印象。2003 年,花冠人率先意识到产品升级对于企业发展的重要性。当时的花冠销售额不过 3、4千万,到 2005 年实现过亿的销售额跨越式发展。这期间变化最大的就是产品,产品品质和包装的升级是带动销售额快速增长的核心动力。

   到 2005 年时,花冠又敏锐把握了市场趋势,开启了多品牌战略,不断丰富产品线。按冯震的说法,当时花冠酒虽然在当地已具备一定影响力,但价格低,提升空间有限,感觉得有一款新的产品来迎合消费升级,便一直琢磨产品名字。后来在 2005 年储酒节上受一副对联的启发,将新品牌命名为“冠群芳”。当时花冠的价格在 10 元以下,冠群芳价格在 15 元以上,逐年升级。后来又研发出花之冠,产品价格升级到 40 多、60 多,逐步形成了一个产品梯队,并且成功将花冠的整体价值和形象提升了一个高度。

   前期的摸索,通过实践证明了方向的正确性,并牢牢地把握住了消费升级的市场先机。花冠在之后的产品研发道路上进入了更加系统的阶段。到 2016 年底,花冠于核心根据地菏泽市场,喊出了“五大战略品牌”之口号——花之冠、冠群芳、曹州老窖、大碗酒、onedear 葡萄酒,标志着花冠产品战略布局进一步完善成熟。

管理驱动:注重细节,将知识变资产

   冯震说,花冠集团是内涵增长式企业,而非营销增长式企业,主要靠内部力量驱动发展;上层靠战略驱动,下层靠组织管理驱动,战略是否能执行到位,核心就是“管理”二字。

   与其他酒企截然不同的是,在花冠所有的知识和经验都能成为公司宝贵的资产,这就是精细管理的结果。花冠集团的每一个岗位工作人员,都要求写岗位总结和操作流程,包括每个细节,统一整理出来,形成文件存档。比如,酿酒车间,每个工序怎么干,这些都可以通过岗位手册一目了然。新员工入职,很快便能熟悉流程开展工作,避免企业因岗位人才变动影响工作效率。

   花冠对于员工的管理,不仅仅体现在执行环节,更体现在对员工发展空间和上升通道的管理,员工培训计划,用制度保证学习,是花冠极具特色的管理手段,也是近几年花冠销售业绩猛增的重要内在原因。在花冠,中层以上干部每天都要写工作日志。要求每个人看书学习,然后每个人都可以上台分享,要提出自己独特的见解。除了要求员工主动读书学习之外,公司还不定时请专家来授课。

   经销商业务员和厂家业务员的融合拓展也是花冠管理上的一大特色。花冠成立了内部讲师团,对业务人员进行培训。通过跨区域交叉分享,丰富每个人的市场知识,理论和实践相结合,既可以全面了解花冠的市场特点和发展趋势,提升市场变化的应对能力;又可以学到诸如摆台、分价位、陈列等多方面的实操知识。

模式驱动: “大家长 + 合伙人模式”深度服务代理商

   在菏泽和济宁,每个县都有花冠的核心大客户,他们只卖花冠的产品,从不卖其他。对于这些经销商而言,花冠企业充当了“大家长”的角色。有很多经销商都是从夫妻店、父子店开始培养起来的,忠诚度极高。这些经销商最大的已经做到 1 个多亿,规模做大后,花冠还帮助这些家族式企业进行内部改造,避免产生矛盾。

   通过股份化(家族人员股份分配)、产品差异化(比如两兄弟分配不同的产品进行经营)、渠道差异化(比如按做酒店、流通、团购进行划分业务),为没有现代管理经验的经销商解决一系列问题。

   除了帮助经销商解决内部管理问题外,经销商接触项目的机会相对较少,并且没有专业投资能力,存在挣了钱没地方花的问题。花冠推出的“合伙人计划”,更进一步帮助经销商解决了投资和赚钱的问题。

   “大家长”不仅关心“酒一代”,也关心培养“酒二代”,为花冠持续注入新动力。许多花冠代理商的子女,毕业后就进入花冠学习工作,接受花冠理念,深入理解文化,再回到自己的家族企业经营花冠酒,忠诚度极高。

   正是这样的“大家长 + 合伙人模式”为花冠的超速增长奠定了稳固的渠道基础。

文化驱动: “花冠储酒节”、“赏花品酒嘉年华”双品牌提升影响力

   花冠酒业所在地菏泽,居于苏鲁豫皖中心带,打造产区一路一带,是核心中的核心,同时也是黄河文化、儒家文化发源地,曲阜 60 公里。菏泽,还是牡丹之乡。这样的先天优势赋予了花冠太多的可塑性和延展性。

   花冠集团持续强抓文化建设不松懈,已经形成了一年两度的文化盛典。从 2002 年开始,在每年的阴历九月九花冠都举行盛大的储酒仪式,将优质原酒储存,到目前为止已经坚持了15 年。花冠储酒文化节是白酒行业内首次集“储酒品质文化”、 “感恩许愿文化”、 “九九重阳文化”于一体的酒文化传播平台。对于这样的盛会,花冠定位很清晰,只做文化传播不给经销商压任务,这样使得经销商的参与性相当高,同时吸引了大量的消费者参与。

   而从 2015 年开始,花冠集团在上半年新增一项文化盛典。借势菏泽国际牡丹节,举办“赏花品酒嘉年华”,集结白酒行业及跨界主流嘉宾代表,赏国花牡丹、品美酒花冠,针对白酒行业未来的发展趋势展开研讨。该活动将牡丹文化与白酒文化相互交融,让更多人知道菏泽的一花一酒,相互提升,强强联手,实现双品牌驱动。

战略驱动 :冲破山东省域界限凸显大格局

   按照花冠集团的规划,到 2020 年,集团将实现以白酒为主导,红酒为未来投资经营,并以融资平台,房地产等其他行业为补充,继续做大做强。在白酒主业方面,白酒产业规划向省老大进军,之后逐步实现全国化布局。而对于当下要做的战略调整,冯震说,2017 年必须冲上百元价格带。

   “100 元线就是生死线”。在产品升级方面花冠早已提前“占位”。其主打的“冠群芳”现在有三条产品线,其中星系列定位中低端大众化消费,在绵柔基础上裂变出“金冠蓝钻”,定位百元价格带,主打中端政务、商务消费,而第三条柔系产品则定位在百元以上,瞄准中高端消费市场。但 2017 年对于花冠来说,是价格战略升级,产品过百元的关键年,将集中精力做百元上价格带产品。冯震说, “百元价格带就是生死线,做不好别说发展,生存都会成问题。”

   花冠集团的过百元战略不仅体现在市场层面,在基础建设上,也为实现过百元,甚至更高价位的支撑做了充分的战略规划。           2015 年,由食品工业协会白酒专业委员会批准成立的“白酒 ( 齐鲁 ) 研究院”与“白酒大师工作站”落户花冠集团。目前,白酒界首屈一指的综合型大型白酒酒庄——“花冠?盛道酒庄”正在建设中。

   据介绍,酒庄共有六大功能区:我国白酒酒庄、原酒博物馆、白酒大师作品馆、黄淮白酒名酒联盟博物馆、白酒大师科研中心及嘉宾定制体验馆。为白酒工业企业的信息交流、科学研究、质量监控提供了最有利、最先进的平台,同时也是白酒技术创新、人才培养的孵化基地。这一系列的布局,除了为产品在价格、价值上做支撑,也带给了花冠这一品牌突破山东省域界限的可能。

   梳理花冠“增长秘笈”,不难发现这家企业有着白酒业少有的内敛和沉稳,步步为营,在他人不经意期间已悄然布下一个大局。市场层面的反响已经越来越明显,除了销售数字的跨越式增长,版图的扩大同样值得关注。以前的花冠就守住菏泽,和其他酒企一样在家门口,现在的花冠已经把济宁纳入重点范围,并沿着济广高速布局,在临沂、枣庄发展势头非常好。更值得关注的是,花冠在济南周边好几个县都已成为第一品牌,冯震说, “从周边开始,下一步就是省会济南。”


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